【JEMCO通信】 ジェムコ日本経営 コンサルティング事業部/広報室 編集

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文責:ジェムコ日本経営 常務執行役員 奥村英夫

2.生産資源の柔構造化を活用した方法論
第1話では、「収益力の定着化」の重要性と、「収益力を定着化」させる打ち手のうち、「生産資源のロス発生のメカニズムの把握について」と「生産資源の”柔構造化”」を紹介した。今回は、「生産資源の”柔構造化”」を活用した方法論、4つのうち1つについて解説する。
<方法論―1> 生産資源のロス削減
生産のフレに対しては平準化を行う。平準化は需要の山に対し生産を前倒しすることで可能となる。
①平準化によるロス低減のメカニズム
平準化によるロス低減のメカニズムは図2-1の通りである。「生産の下ブレによる能力の遊び」が減少し、その分がロスの削減となる。また「生産の上ブレによる限界利益の目減り分」が減少し、その分がロスの削減となる。平準化により収益の機会損失がなくなり「収益力の回復」へ繋がる。
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●図2-1 平準化による生産のロス低減のメカニズム

②在庫リスクと回避策
前倒しすると言うことは需要に対し見込み生産を行うことが前提となる。需要見込みは時間の経過によりいずれ実需となるが、その際見込みよりも実需が少なくなる危険性が考えられる。見込みが実需を上回るときの差は在庫リスクと言える。平準化の推進の制約はこの在庫リスクの存在と言え、この回避策が重要となる。回避策としては大きく4つが考えられる。
A) 製品の需要特性を知り、在庫リスクの少ないものを前倒し生産の対象とする
B) 需要情報を生産側も知り得る仕組みにして、こまめな生産を行うことで「需要に応じた生産を指向して」作りすぎをなくす
C) より付加価値が低い工程での在庫を行い、製品での在庫リスクを低減する
D) 標準化、融通等での転用により在庫リスクを回避する 等
③平準化推進のポイント
平準化を推進しても完全なフラットな姿などありえない。客先の納期や数量変更、あるいは生産ラインのトラブルが見込み計画を大きく狂わし「計画外の対応」を余儀なくされる。このような「計画外の対応」が曖昧であれば欠品等で客先へ迷惑がかかる。
「計画外の対応」のためには俊敏な対応力の基盤が必要である。「計画外の対応」は想定外の例外パターンが多いため、まずは人の技術・技能に依存すると言える。人の技術・技能の俊敏な調達には工程や職能の習熟範囲が限定されることは制約であり、現業、管理間接を問わず多能工化はもとより多職能工化の育成まで踏み込むことが要求される。
しかし多くの製造業では現業を中心に多能工化までは進めていても職場や工場を越えた多職能工化は不十分であり、まだまだ平準化の基盤が脆弱と言え、収益力の足を引っ張っているのが実態である。

以上
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文責:ジェムコ日本経営 取締役 グローバル事業担当コンサルタント 高橋 功吉

前回までは、海外で生産するにあたって、日本の生産方式をそのまま海外に持ち込んで失敗した事例を示しながら、現地事情を踏まえて、変えるべき点を明確にし、どう対策すべきかを解説してきた。これらの例から気付かれたと思うが、海外事業を成功させるポイントは、現地事情を理解し、それを踏まえて、どう「現地化」するかにあるということだ。今回からは、この点について述べていきたい。

◆商品企画の現地化

日本の製品は、品質も機能も良い。だから日本の製品を海外市場に持ち込めば売れるはずだと考える人は、流石に無いと思うが、現地のニーズや現地での使われ方を十分に把握されないまま、市場導入して失敗している例は多い。

先ずは、現地のニーズをどれだけ事前に把握できているかである。BtoCの商品であれば、適切な市場調査をすることで、どんな機能・仕様・デザイン・価格が求められるかは調べやすい。BtoBの材料や部品、ユニット等であれば、ターゲット顧客に事前にどんな製品なら採用してもらえるかをしっかりとヒアリングしておくことが大切だ。

新興国などでは、導入期にある商品の場合、購入できる価格をベースに、基本スペックと、わかりやすい訴求ポイントを満たした商品がヒットするケースが多く、日本で売れている高機能商品は全く売れないことが多い。わかりやすい事例としては、インドのエアコンだ。当初はインバーターエアコンなどは見向きもされなかった。セパレート型で、ガンガンと冷たい風が出るという現地独自仕様の商品が売れた。まさに、現地ニーズに合った価格とスペック、わかりやすい訴求ポイントを持ったものが売れたのだ。完成品メーカーからの進出要請で海外に進出した部品メーカーで、事前に聞いていた計画から大きく販売が落ち込んだというケースがあるが、これは明らかに完成品メーカーが事前に顧客ニーズを把握できていなかったことによるものである。

また、ある新興国では、日本で最新とされたデザインを導入したところ全く受け入れられず、ローカルのデザイナーがデザインした商品が大ヒットしたという例もある。これは、服装や住宅事情を含めて、ものに対する価値観やデザイン感覚が違うことに起因する。このように、市場が変われば、ニーズも違うのは当たり前のことであり、日本で売れているから海外の各市場でも売れるということにはならないということだ。すなわち、海外市場で真に海外のお客様に喜んでもらえる商品はどんなものか、現地に即した商品企画が必須ということであり、そのためには、商品企画の現地化がポイントになるということだ。

◆使われ方もマチマチ・・・使用条件がわかっていないと品質不良にもつながる品質基準の現地化

同じ商品でも、使われ方や使用条件は、その国によって異なる。実際、気温や湿度などは、国によって全く異なる。また、水質や電力事情、道路条件も異なる。日本と同じ条件というところはほとんどない。当然のことながら、品質基準は、使用条件によって変更されなければならない。しかし、この使用条件の違いが意外に的確に把握されていないケースが多い。わかりやすい例で説明しよう。洗濯機は、日本での使い方は汚れを落とすということに主眼が置かれる。しかし、新興国では、泥だらけの服を入れて洗うという使い方がされる。泥だらけの靴を洗うこともある。このような使われ方をする場合、品質基準はどうないといけないだろうか。泥が大量に入れられても問題ないという品質基準が満たされることが必要だ。泥は細かい砂や石なので、やすりと同じである。回転するものの中に「やすり」が入れられるということであり、耐摩耗性の基準を根本的に変えないと不良になってしまう。また、置かれる環境の違いも大きい。室内に置かれるか、室外に置かれるかで全く違う。塩分の多い水質のところであれば、錆への対策も必要になってくる。日本と海外とでの生産条件の違いのところでも触れたが、道路事情の悪いところであれば、振動試験の基準を変更する必要があるし、梱包仕様を変えないといけないケースもある。海外で商品を販売するということは、これら、現地顧客のニーズと共に、使われる環境、使い方すべてが熟知できていないと、適切な仕様、品質は確保できず、日本のメーカーであれば品質は良いという神話は、すぐに崩れることになる。どんな使われ方をされるのか、これは、現地のメンバーでないと把握することは難しいだけに、現地化が大切ということだ。

◆企画・開発・品質評価の現地化

これらのことからわかるように、真に海外で販売拡大を図っていくためには、企画・開発・品質評価の現地化が必要ということになる。これは、商品開発ということに留まらない。コストダウンを図る上で、現地調達化は必要不可欠だが、これら現地材料を使うためには、現地での使われ方を踏まえた品質評価や、現地材料を使える設計変更にも取り組んでいかないといけない。さらに、BtoB事業の場合、現地のローカル企業に売り込んでいくためには、現地で、これらに対応できる技術者の育成は必要不可欠になってくる。今、各国では、R&D拠点に対する税恩典のある国も多くなってきており、製造拠点に続いて、R&D拠点の設立に取り組まれている企業が急激に増えてきた。真にグローバルで成長拡大していくためには、企画・開発の現地化は必要不可欠であり、グローバル戦略では、単に製造拠点の海外展開ということだけではなく、グローバル戦略を実現するための鍵にもなる、企画・開発の現地化についてもしっかりとした絵を描いて推進していくことが大切と言える。

次回は、人の現地化について述べることにする。

文責:ジェムコ日本経営 広報室 マーケティング担当 安村亜紀

◆ランキング

ランキング03_図1
ITに対する期待(IT予算が増える理由) 出典(JEITA/IDC Japan)*クリックで図は拡大表示されます


ランキング03_図2
IT/情報システム投資の重要性 出典(JEITA/IDC Japan)

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IT予算の増減見通し 出典(JEITA/IDC Japan)


◆オーバービュー

本調査結果は、一般社団法人 電子情報技術産業協会(JEITA)が、平成25年10月9日に発表した「ITを活用した経営に対する日米企業の相違分析」に関して公表した調査データである。主な傾向は、以下4点。

(1) IT/情報システム投資:「極めて重要」が日本は約16%に対して米国では約75%

(2) IT予算の増減見通し :「増える」が日本は約40%に対して米国では約80%

(3)IT予算が増える理由 :日本は「業務効率化、コスト削減」がトップ、米国は「製品・サービス開発」や「ビジネスモデル変革」と攻めの姿勢が顕著

(4)新規ソリューション(スマホとビッグデータ、もしくはビッグデータ、ソーシャルメディア等):日本は「聞いたことがない/あまりよく知らない」が米国に比べ圧倒的に多い。


<所感>

日米でITに対する意識がとんでもなく違うことにショックを受けた。特に予算面を見ると、日本は守り、アメリカは攻めと間逆である。日本企業のITへの認識は、アメリカの周回以上遅れ。しかも後ろ向きの理由しかない。全てがアメリカが優れていて日本が駄目だというのは違うと思うものの、誤解を恐れず率直に言うと、ITをビジネスチャンスにつなげないのは勿体無い。このデータに関する議論は各所のSNSでかなり展開されたが、大半、日本は「削る」マイナス発想、米国は「創る」プラス発想。コストダウンばかり考える日本の問題を象徴していると揶揄するヒトが多かった。一方日本の企業の競争力を考えたとき、IT導入の難易度が上がるのも事実。「欧米はMBA型の経営を志向しているので外資パッケージのようなトップダウンのIT活用が向く。日本は、ボトムアップ型の経営を志向しているケースが多いので、外資パッケージよりオブジェクト型のシステムを摺り合わせて企画導入しないと上手くいかない。」先日、大手電子部品メーカーの役員の方が仰った言葉である。

自社に合うITのカスタム導入が如何に難しかろうと、いまやITは業務効率化の手段というのは当たり前機能として身につけるべき取組みである。それ以上に、売上げ向上や顧客満足度向上といったディマンドとの繋がりやサプライヤーとの協業といった外向きの活動に繋げていかないと、グローバル競争に勝てない。そういう観点で、日本の企業は、ITを使いこなす必要が今以上に迫られていると感じる。そのために重要なポイントに、ビックデータをビジネスに活かすデータサイエンティストの役割が今後一層増してくると感じる。実は、製品仕様や原価、品質、生産性といった実データをどう経営に活かすかという点を最も重要視しているJEMCOの仕事もひとつのデータサイエンスである。

*この調査結果詳細は、以下URLをご覧ください。

http://home.jeita.or.jp/cgi-bin/page/detail.cgi?n=608&ca=1



以上

【調査データの出所】

本データは、一般社団法人 電子情報技術産業協会(JEITA) インダストリ・システム部のものです。

問い合わせ先:〒100-0004 東京都千代田区大手町1-1-3 大手センタービル

電話:03-5218-1057  FAX:03-5218-1076 Eメール:itt3@jeita.or.jp

※本リリースの引用の際には、出典(JEITA/IDC Japan)を明記のうえ、ご利用下さい。とのことです。


文責:ジェムコ日本経営 取締役 グローバル事業担当コンサルタント 高橋 功吉

前回までは、海外で生産をする場合、日本の生産方式をそのまま持ち込むと失敗することがあるということ、また、その原因は日本と海外との生産条件の違いにあるということ、そして、そのような問題を起こさないためには、日本と海外とでの生産条件の違いを踏まえ、事前に生産に支障を及ぼすと考えられるリスクを整理し、事前にそれらリスクに対応した生産システムを検討することが大切ということを述べた。

1回目:http://jemcoblog.doorblog.jp/archives/31086068.html
2回目:http://jemcoblog.doorblog.jp/archives/32510794.html

今回は、これら生産条件の違いへの対応例を示すことにする。

◆人の入れ替わり対策

人に関する違いの中で多いのは、人の定着率の違い、言葉(含む多言語)の違い、識字率の違いがもっとも多い。第一回で紹介したタイでのワンマンセル生産を導入して失敗した事例はその代表例である。人の入れ替わりが激しいところでは、多くの時間をかけてトレーニングを行なうのは難しいということである。従って、一人で行なう要素作業数をいかに減らした工程設計にするかが重要となる。弊社のコンサルタントが指導したように、コンベア方式に戻したのは適切な判断なのだ。また、難しい技能を必要とする作業は自動機を入れることも検討が必要だ。一般的には、新興国では、人件費は日本と比較すると極めて安く、自動機より人による作業の方がはるかにコスト面からは有利だ。しかし、人の入れ替わりが激しいところでは、技能習得に時間がかかる作業については、自動機を導入することも検討することが必要になるということだ。

◆動画マニュアルの活用

また、識字率の低い国もある。このような国で生産する場合は、標準作業書をはじめとした各種のマニュアルを作成しても、内容が理解されないことになる。そのような中で正しい作業指導をするためには、文字を使わず、マニュアルを作る必要がある。基本的に、海外展開をする場合、筆者は動画マニュアルを作ることを推奨している。各種のマニュアルを現地の言葉に翻訳しても、専門用語もあることから正しく翻訳されないケースが多い。動画であれば、一連の作業の流れが理解でき、注意点や作業のコツを編集ソフトでマークや矢印等を入れることで伝えやすい。また、失敗した時にはどうなるか等も動画で示すことで、標準作業書だけでは記載しきれないことも表現できる。標準作業書に写真と共に注意点やコツを記載するよりも、動画の方が音を含めて表現できるので、伝えられる範囲は広い。特に、失敗した時や異常と場合はどうなるかの表現には、音も伝えられることは極めて有効だ。また、何回も動画を見ることで、標準作業のイメージトレーニングもでき、標準時間のイメージもつかめる。また、チェックシート等は写真や図で文字が無くてもわかるシートにすることが大切だ。

◆メンテナンス体制の構築

自動機等を導入する場合は、メンテナンス体制を確認しておくことが大切だ。現地では、すぐにメンテナンスできないケースは多い。補修部品の供給体制やメンテナンス業者がない場合は、自前でメンテナンス部品を適切に発注管理できる体制と共にメンテナンス要員の育成を、事前に行なっておくことが必要となる。筆者が診断をした東南アジアのある拠点では、日本と同じ搬送設備まで自動化した全自動化ラインを入れていた。立ち上げ時は、日本人が来て立ち上げたものの、その後、設備トラブルが多発し、全く生産ができない事態になっていた。これだけの自動化設備を導入したにもかかわらず、肝心のメンテナンス体制が全く築かれていなかったため、一台でも設備トラブルが発生すると、全部の生産が止まるだけではなく、工程仕掛品がすべて不良になっていたのである。実際、現地と日本との違いを踏まえれば、このような全自動のラインを導入するということはなかったはずだ。第一、搬送まで自動化したことで、搬送設備のトラブルで加工ラインまで含めてすべてのラインがストップするだけでなく、人件費から判断しても、このような全自動化はコスト面からも不利である。日本と海外とで、人件費の違いやメンテナンス体制の違い等を踏まえて検討されていれば、このような自動化ラインを導入するという判断はなかったはずだ。

これらの例のように、海外で生産するには、生産条件の違いを踏まえて、リスクを明確にし、それを踏まえた生産体制を築くことがポイントということだ。


海外で事業を展開するためには、現地の事情をいかに理解しているかが基本となる。これは、今回紹介してきた海外生産における生産条件の違いということのみならず、製品そのものに対する要求品質も異なれば、使用条件も異なるということであり、品質基準等も変えなければならないということを示している。


次回は、海外でオペレーションを進める上で重要となる「現地化」について述べることにする。

文責:ジェムコ日本経営 コンサルティング事業部 五省太郎

「啐啄同時」とは禅の言葉である。ひな鳥が殻を破ってまさに生まれ出ようとする時、卵の殻を内側からつつくことを「啐(そつ)」という。一方、ちょうどその時、親鳥が外側からつつき、ひな鳥の誕生を助ける行為を「啄(たく)」という。ひな鳥が卵の内側からつつく「啐」と親鳥が卵の外側からつつく「啄」が「同時」に行われて、卵の中からひな鳥が誕生するという絶妙の機会(タイミング)の重要性を意味する言葉である。学校や企業での人材育成においての教育機会・育成機会・成長機会の場面づくりやそのタイミングにおいて非常に重要な意味を持っていると感じている。

私にとって「啐啄同時」が役立つ場面の一つとして、初めてクライアント先に行き、これから活動するであろうプロジェクトメンバー達との初対面の場面が挙げられる。プロジェクトメンバーのコンサルタントに対する反応(リアクション)は、おおよそ次の5パターンに類型される。

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●プロジェクトメンバーのリアクション・パターン類型

比較的多いタイプは、①~③である。そのため、新規案件の初期は、毎回アウェイ感一杯である。私の場合は、大企業の本社・経営企画部門に起用され、事業部や工場へ派遣されるため、そういうタイプに遭遇するのだろう。メンバー当事者にしてみてば、本社サイドが余計な事をしやがってという雰囲気の中でスタートするので、メンバーと「なじみ」、普通の会話が成立できるまでが一苦労である。

 メンバーのタイプ(類型)を把握し、溶け込むために私がまず最初にやっていることは「自己紹介」である。以下の項目について好きなだけ話して頂くようにしている。

-① これまでの職務キャリア -② 今の仕事内容 -③ 今回のプロジェクトに対する想い -④ コンサルタントに期待すること -⑤ 皆に分かってほしいこと -⑥ 禁煙or喫煙(休憩時間頻度の参考にする)-⑦ お酒を飲むor飲まない -⑧ 出身地 -⑨ 趣味・特技、その他なんでも

中には話しべたの方もいるし、照れもあるようだが、概して皆さん饒舌であり、何故か特に⑤の皆に分かって欲しいことあたりから盛り上がり、⑧の出身地や⑨の趣味特技に至っては、同じ会社にも拘わらずはじめて聞く話が多い。「お~そうだったんか!!」という雰囲気になり、一気に場が和む。長い方では、一人で40分以上お話される方もいていつも楽しみにしている。もっともコンサル的には、②~⑤を伺うと大体の本音が垣間見れ、先に挙げたリアクション・パターンの類型を掴むことができ、さらに誰がキーパーソンかも大体判明する。 ちなみに、その自己紹介で私の小学校の同級生ということが判明したメンバーもいたりした。当然ながら次の会合では卒業アルバムを一緒に見て盛り上がった。経験上、自己紹介を経て、プロジェクトの「目的」「目標」「スケジュール」、つまり「ゴールイメージ」を共有・納得すれば、プロジェクトの成功率は確実に50%を超える。さらに、メンバーの本音を理解し、それに応じたガイド・ファシリテーション、そして「啐啄同時コーチング」をすれば、100%プロジェクトは成功する。自分と違ういろんな人がいるのが当たり前。また、クライアント企業がコンサルに求めることも100社100様。メンバー個々のパーソナリティや立場に応じて正論を押し付けず、いくつかの着眼点や改善アイデア・施策メニューを提供し、メンバー個々が自主的に実行できる環境をつくるのが私のコンサルティング・スタイルである。クライアント先のメンバーは、自社のことはよく理解しているし、特に大手企業には私より優秀な方が大勢いるので、その大勢の優秀な方々をどう動かすか!ということを常に考えているのである。そのためには、「啐啄同時」と山本五十六の「やってみせ、いって聞かせて、させてみて、褒めてやらねば人は動かじ」をコンサルタントは忘れてはならない。

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次回は、『なりたい自分になるための心構え「守破離」』について述べたいと思う

第二話 了

*五省とは・・・

一、至誠(しせい)に悖(もと)る勿(な)かりしか(真心に反する点はなかったか)

一、言行に恥ずる勿かりしか(言行不一致な点はなかったか)

一、気力に缺(か)くる勿かりしか(精神力は十分であったか)

一、努力に憾(うら)み勿かりしか(十分に努力したか)

一、不精に亘(わた)る勿かりしか(最後まで十分に取組んだか)

昭和7年 海軍兵学校校長の松下元(まつしたはじめ)少将の発案。毎日の自習終了5分前に瞑想し、その日の自分の行動を省み、深く自己を見つめ、自省自戒したといわれている。つまり、他部門や他人のせい(他責)にしてはならないということ。コンサルタントの基本心得であり、「立派な人間」としての基本的な資質でもある。

【注記】守秘義務の関係もあるため、このコラム内容は、かなり一般的な話題に置き換え架空のものに編集しております。起こっている事象はよくある内容でありますが、内容の詳細については、ノンフィクションの読み物であります。予め、ご了承下さい 

文責:ジェムコ日本経営 常務執行役員 奥村英夫

需給の変動が激しい昨今、生産資源を有効に活用し切れていない製造業が多い。需要変動に対して、生産資源のロスが顕著に現れている。各社、場当たり的に生産資源のロスを減らし、収益力を回復しようとしているが大半が抜本的な解決に至っていない。グローバル最適地生産、技術伝承、若手人材育成、等、問題が山積している中、目先の対応に終われ、将来の収益リスクへの備えは短期的にはコストアップに繋がることが多く、ついつい後回しとなりがちである。
そこで、本コラムでは、今回から複数回にわたって「収益力を定着化」させる打ち手について解説していく。まず、生産資源をコストではなく収益の源泉と捉え、中核業務の範囲を新たに明確化する。次に、4つの打ち手により、生産資源を柔構造化することで、将来の収益リスクを早めに摘み取り、どのように収益力の強化を行うか、そのポイントについて解説したい
本コラムでは、生産資源とは、モノづくりに必要な「人」「設備」「技術・技能」のこととする。具体的には、モノづくりプロセスで付加価値を生み出す主体である「人」「設備」「技術・技能」のことである(管理間接も含む)。
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1. 生産資源のロス発生のメカニズム

(1)生産資源のロスとは *本コラムの前提は、設備能力>ヒト能力 の最適化を目指す。
生産資源のロスは大きくわけて2つだ。一つ目は、生産能力に対する生産実績の下ブレによる「能力の遊び」である。二つ目は、生産能力を超える生産実績の上ブレにより残業、休出、能力増強投資等が発生した場合の「限界利益の目減り」分である。
(2)生産資源のロス発生のメカニズム
生産のフレによる生産資源のロスは一般的に次のようなメカニズムで生み出される。
a-1 生産が定時能力を超える部分は残業、休出で対応する。
b-1 残業、救出で対応しきれない部分は間接員の応援で対応する。
c-1 さらに能力が不足する部分はアウトソーシングされる。
d-1 定時能力を下回る部分は能力の遊びのロスが発生する。
(3)生産資源のロスの定量化
生産資源のロスは次のような式で、定量化ができる。
d-1 のロス=不稼動生産資源コスト+本来得られるはずの利益
=限界利益未回収分a-1+b-1+c-1 のロス=限界利益の目減り分
こう言ったロスは収益力の機会損失の温床であり、現状の収益の足を引っ張る諸悪の根源である。
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●生産資源のロス発生メカニズム


2. 生産資源の”柔構造化”で抜本的収益力を強化

根本から収益力を強化するためにはには、生産資源の“柔構造化”という手法が効く。
生産資源の柔構造化は、具体的には4つの打ち手と3つのステップで進めていく。
<柔構造化4つの打ち手>
①生産資源のロス削減、②生産資源の価値向上、③生産資源の構造改革、④材流動化の収益リスク対応-—これら
<柔構造化3つのステップ>
①「収益力の回復(レベル1)」→②「収益の成長力の獲得(レベル2)」→③「収益力の定着(レベル3)」
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●抜本的な収益力強化の概念

生産資源の柔構造化の目指す姿はコア業務への集中と仕事量に応じた柔軟なアウトソーシングである。一方、コスト構造面から見ると「固定費の変動費化」である。コア業務に集中し生産資源からより高い価値を生み出すとともにコンプライアン
ス対応を重視し将来の収益リスクを早めに摘み取ることで収益力の強化へ繋がる。

以上
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◆ランキング

第一位!:自社にないノウハウの提供

第二位!:第三者視点ならではの改善改革

第三位!:他社事例、市場等の情報提供

第四位!:社員の意識改革

第五位!:決断・判断・判断基準の提供

第六位!:課題の真因の顕在化

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第九位!:次世代リーダーの育成

第十位!:社内で不足する工数の補完

第十一位!:技術ノウハウの伝承

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◆オーバービュー

本調査結果は、成長戦略セミナーに参加いただいた方々に自社の課題を答えてもらった結果である。この調査で明確になった点は、コンサルタントならではのノウハウに期待しているという点にある。自由回答欄をみていくと「自社では遅々として進まない経営課題を解決するプロジェクトの進め方やポイントとなるテンプレート等に期待している。」という回答が多くみられた。また、第三者ならではの改革、社員の意識改革、判断基準の提供等、ヒトを動かす役割への期待がかなり大きいことが分かる。我々の想像以上の期待値である。コスト削減やリードタイム削減といった数値効果への期待は相当数の回答があるものの、プロジェクトを動かし、ヒトが育つことで実現するという認識が強いことがわかった。「うちの会社はコンサルタントを上手く使えなくて…」という話をよく聞く。我々の立場からするとかなり逆説的になるが、まず解決すべき課題に対して、コンサルタントの活用が適切かどうか、検討する必要があると思う。課題解決の選択肢には、「社内で解決する」「人材を採用する」「業務委託する」などがあり、相互に検討することになるだろう。コンサルタントを活用するメリットを享受するためには、以下のような条件が満たされているのが望ましいと感じている。(以下、コンサルタント=コンサルと表記)

 -1.社内では解決が難しい

 -2.必要な人材の採用や育成が困難

 -3.非定型的な業務でクリエイティビティが要求される

 -4.外部専門家の客観的な見識やアドバイスが必要

 -5.緊急または時間的な制約がある

費用対効果は一番気になる点だが、正しくコンサルを選べば、社内で多大な時間と労力を掛けるよりも、かえって廉価でスピーディに効果を上げるケースが多い。内部コストは意外と高くつくものである。あるプロジェクトを率いた某メーカーの役員がこう仰った。「自社だけでこのプロジェクトを実行したら10年かかった。JEMCOに入ってもらったら1年で完成した。」この例が物語る様、プロジェクト推進のスピード(早く)、改善改革ができる人材育成、客観性、といったポイントを前提にコンサル活用を行い、勝ち組になれた企業は沢山ある。例えば、企業や事業の成長過程において、コンサルが必要なタイミングがある。一方、コンサルを上手く使えない、という事は、すなわち、社内の似たような改革型人材を活用出来ていない証拠でもある。過去の延長線上で事業を考えるだけでいくと5年は安泰でも、10年先、20年先は、事業存続そのものが危険な時代になってきた。そういう意味で、依頼事項を全て丸投げし、依頼者が高みの見物を決め込むパターンも上手くいかない。また、やらされ感も良くない。現場の人達が関与する中で決められた「主体性」「わが事意識」が必ず必要だ。現場の納得感が薄いまま改革を進めていくと、仕上がった改革の姿や業務プロセスが次第に形骸化し、プロジェクトは着地しないし、第一成果に繋がらない。そうならないためにも、コンサルを使う目的を「時間」「人材育成」「客観性」に絞って考えてみることをオススメしたい。


◆調査要綱

1.調査期間:20132月~5

2.調査対象:2013/2/262013/5/25 に実施した成長戦略セミナーのうち、アンケートを提出いただいた方301名の方

3.調査方法:セミナー時アンケート

◆調査結果補足説明

1.回答者の8割は製造業(57%:組み立て製造業、22%:プロセス/食品等の製造業)

2.8割は、年商500億円以上の大手企業

3.成長戦略セミナーというテーマであったため、回答者の多くが、経営戦略立案、新規事業新サービス開発の項目を課題として挙げている。

以上

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文責:ジェムコ日本経営 取締役 グローバル事業担当コンサルタント 高橋 功吉

前回は、日本の生産方式をそのまま海外に持ち込んで、生産できない事態に陥った事例を紹介した。今回は、そのような事態を招かないようにするには、どんな検討が必要かを述べることにする。前回ご紹介したタイ拠点でワンマンセル生産を導入して生産ができなくなった原因は、人の入れ替わりの多さという、日本とタイとでの生産条件の違いが原因であった。この事例からもわかるように、生産条件の違いを適切に把握し、それに対応した「ものづくり」にしないと、うまく生産はできないということだ。

 

変化点管理と同じ
日頃の生産を振り返ってみていただきたい。どの生産現場でも、変化点管理ボードがあり、「本日の変化点」については、生産前に確認しているはずである。生産の4Mの中の何かが変われば、不良の原因になる。従って、変化点を明確にし、それに対し、適切な事前の対策管理をしているはずだ。例えば、「人が変わる」ということであれば、作業手順が理解できているか、作業ポイントが理解できているか、正しい作業が標準時間内でできるか、作業した結果はどうか等を確認するはずだ。


日本と海外とでの生産条件の違いを明確にすることが検討のスタート
海外で生産する場合も、これと同じ検討がされていなければならないということ。すなわち、日本と海外拠点とで、生産条件として何が違うか「変化点」を明確にし、それを踏まえて、どんなリスクが想定されるかを出し、それに対応した生産システムを検討するということだ。変化点があるのに、それを無視して適切な対策を行なわなければ、当然、まともに生産することはできないからだ。

ジェムコでは、多くの企業の海外進出のご支援をしているが、海外での生産システムを検討する際には、先ず、日本と進出先とで、生産条件の違いをすべて抽出した上で、その違いから生産に支障を及ぼすと考えられるリスクを整理し、そこから、それらリスクに対応した生産システムを検討してもらうことにしている。また、進出エリアの検討でも、同様にエリア毎の違いを明確にして検討する。

それでは、日本と海外拠点とで、生産条件として、どんなことが違うだろうか。

例えば、人という点での違いの例をあげると、人の確保のしやすさ、人の入れ替わりの激しさ、識字率や学習レベルの違い、人件費の違い、宗教の違い、階級制度の有無・・・といったことがあげられる。実際、次の進出先として注目されている新興国では、識字率が低いところも多い。また、割り算ができなくて、能率や稼働率といった管理すべき数値が計算できないという事例もある。

同様に、生産する上での環境や条件の違いという点では、メンテナンス体制や、電力事情(含む電圧変動)、水の確保のしやすさ、水質状況や水質規制、温度や湿度、虫などの多さ、物流状況(道路事情)、廃棄物処理基準、地盤沈下の有無、水害の有無等が相違点としてあげられる。実際、道路事情が悪く、悪路が多いところでは、製品の箱が壊れたり、梱包形態が悪い場合は部材や製品の不良が発生するということもある。

このように、各国、各地域で、生産するにあたっての条件は違うということだ。これがわからないまま、また、この違いに対策しないままで、日本と同じ生産方式を導入したのでは生産がうまくできないばかりか、その国の環境基準違反ということさえおこしかねない。

次回は、これら生産条件の違いへの対策について解説したい。

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第一回 次世代モビリティ時代に生き残りをかける部品メーカーの成長戦略 
文責:ジェムコ日本経営 事業開発支援センター 次世代モビリティ産業チーム

このコラムでは、「競争ルールの変化にともなうチャンスを獲得するために、部品メーカーが何に取り組むべきか」、我々の考えを紹介したいと思う。

 ◆過去の延長線上に未来はない

2008年のリーマンショックから回復してきた矢先に、2011年の東北とタイの2度の自然災害により自動車産業の全世界を横断するサプライチェーンの繋がりの深さと脆弱さを改めて認識させられた。また、欧州の信用収縮の連鎖、米国の債権に過度に依存した財政の破綻懸念の結果、購買力の低下、円高が全世界同時に押し寄せた。さらに、TPPに対する日本の政策が予断を許さぬ中、企業1社の努力範囲をはるかに超えたリスク要因や不確実性が企業経営に大きな影響を与えることをこれほど痛切に感じた年はなかったかも知れない。我々は、サプライチェーンの再構築と生産拠点の新興国シフトだけでは乗り切れない大きな潮流にあることも確かに感じ始めている。小説『坂の上の雲」の様に、前のみを見ていたかつての日本人の行動様式は、今や新興国に引き継がれ、日米のメーカーは正に凋落まじかなバルチック艦隊と受け止められているようである。そんな彼らと現地生産でコストや品質で闘おうとしているのである。「これまでの延長線上にビジネスはない」かもしれないとの認識で、新たな取組みが求めれている。このような市場環境の中、われわれは、自動車産業のみならず、異業種としての電子・機械・素材・ITメーカーのコンサルティング活動を通して、異業種連携によるクルマの新しい価値創出こそが我々の取り得る戦略として考えるに至った。 
◆技術の変化→顧客の変化→土俵の変化

モノづくり日本では、技術の変化のみ着目されているが、米国では競争の軸を転換して土俵を換えようと企み、欧州ではアーキテクチャをおさえて競争を優位に展開しようとする傾向がある。日本はオセロゲームで勝つための布石であるコーナーを抑えることに集中するより、一つずつのピースをひっくり返すことに終始していることが多い。競争の原動力が看板生産方式に代表される「生産技術」から、電池や素材、燃費向上の触媒やモーターといった「技術開発」さらには、顧客価値指向の「マーケティング」にシフトしつつある。新興国で勃興するメーカーに対抗するためには、コストや品質も重要だが、加えてクルマ自体の価値をあげる(即ち売れるクルマ)ためには、顧客への新たな提供価値を創出するしかないとの結論を得る。130909_メルマガ_04_成長戦略_v2


 

文責:ジェムコ日本経営 コンサルティング事業部 五省太郎

【注記】*「五省」については、末尾に解説があります。
守秘義務の関係もあるため、このコラム内容は、かなり一般的な話題に置き換え架空のものに編集しております。起こっている事象はよくある内容でありますが、内容の詳細については、ノンフィクションの読み物であります。予め、ご了承下さい

第一回 ロジスティック現場のコスト意識に唖然!?

3ヶ月前から、消費財メーカー向け「サプライチェーン中期計画」策定の支援をして、取組課題毎に実行分科会を立ち上げ、今日は「資材・消耗品の削減」のチーム初会合である。この会社は、全国に工場および物流センターを要する。長年各所に資材や消耗品の購入を任せていたため、同じ段ボールにしても購入先・購入単価がバラバラ。単純にヨコ比較しただけでも単価ロスが大量に見つかる。その他パレットの購入や回収率等々、全てにおいて各工場、各物流センターが独自に行っている。全くもって合理的な「買い方・使い方」になっていない残念なパターンである。そこで、対象購入品を絞り、購入先・購入種類・購入単価・購入量・支払実績の調査を依頼。同時に、改善アプローチの仮説としていくつかの視点と着眼点を提供。次回は調査結果の内容について考察をし、改善アプローチを整理した上でコスト削減の余地(ポテンシャル)を試算する。

* * * * * * * *

ハイテク機器メーカーの物流子会社を訪問・視察。効率的な出荷物流をするための情報収集であったが、総じてコスト意識が希薄で、いささか驚いた。しかし、逆に改善余地が大きく個人的にはストーリーが見えてきた。あとは、実行するための準備として、社内の利害調整と動機付けを考えていく。いろいろとアイディアが浮かぶ。

* * * * * * * *

某化学メーカーで、物流関連資材コストに関するワーキング会合をしてきた。廃棄物が有価物として売却できることに着目。また、元請会社との契約内容を確認すると、先方義務事項が守られていないことが判明した。がしかし、メンバー自体の自覚はあまりないのに「唖然」とした。ただ、このような事態は総じてどこの会社でも散見される。物流機能として極めて重要な契約内容を詳細に把握できていないケースの何と多いことか!

* * * * * * * *

某素材メーカーの物流センターへ。プロジェクトリーダーと現場視察、物流の中核センターと営業所に訪問。やっぱり、現場に行けば新しい改善の視点やネタがあると感じた。現場の人たちは日常や常識に縛られているため、意外と、ロスに気がついていないようである。
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*五省とは・・・

一、至誠(しせい)に悖(もと)る勿(な)かりしか(真心に反する点はなかったか)

一、言行に恥ずる勿かりしか(言行不一致な点はなかったか)

一、気力に缺(か)くる勿かりしか(精神力は十分であったか)

一、努力に憾(うら)み勿かりしか(十分に努力したか)

一、不精に亘(わた)る勿かりしか(最後まで十分に取組んだか)

昭和7年 海軍兵学校校長の松下元(まつしたはじめ)少将の発案。毎日の自習終了5分前に瞑想し、その日の自分の行動を省み、深く自己を見つめ、自省自戒したといわれている。つまり、他部門や他人のせい(他責)にしてはならないということ。コンサルタントの基本心得であり、「立派な人間」としての基本的な資質でもある。

文責:ジェムコ日本経営 広報室 マーケティング担当 安村亜紀

◆ランキング

第一位!:新製品・新サービス・新事業

第二位!:新市場開発

第三位!:中期経営計画策定

第四位!:コスト競争力強化 

第五位!:R&D部門強化

第六位!:経営・幹部人材育成

第七位!:営業力強化

第八位!:事業構造改革

第九位!:経営管理の仕組み強化

第十位!:グローバル事業推進

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◆オーバービュー

本調査結果は、成長戦略セミナーに参加いただいた方々に自社の課題を答えてもらった結果である。セミナー内容が、成長戦略と経営戦略にフォーカスしたものだったため、新製品・新サービス・新規事業、新市場開発、中期経営計画策定といった課題は、2割以上の回答者が、課題として挙げている。一方、このアンケートで注目すべき点は、これらセミナーテーマ以外の課題として、生産拠点が海外へシフトする中で、グローバルで勝つためのコスト力強化、新規の商品開発・技術開発と、グローバルに活躍できる経営人材の育成が課題の上位に来ている点である。これらは、厳しいグローバル競争に勝つためにはコストとR&D、さらに、グローバルに活躍できる経営のわかる人材育成が各社の急務になっているということを示している。生産拠点が海外へシフトする中、グローバル本社としての日本の役割としては、グローバルで勝つためのコスト力強化は必須であり、また、新規の商品開発・技術開発が企業の生き残りのポイントであり、さらに、グローバルに活躍できる経営人材が鍵になるということだ。各社の課題を見て、自社が課題と認識されていることと比較してみるのも課題認識するのに役に立つかもしれない。

◆調査要綱

1.調査期間:20132月~5

2.調査対象:2013/2/262013/5/25 に実施した成長戦略セミナーのうち、アンケートを提出いただいた方301名の方

3.調査方法:セミナー時アンケート

◆調査結果補足説明

1.回答者の8割は製造業(57%:組み立て製造業、22%:プロセス/食品等の製造業)

2.8割は、年商500億円以上の大手企業

3.成長戦略セミナーというテーマであったため、回答者の多くが、経営戦略立案、新規事業新サービス開発の項目を課題として挙げている。

以上

【データの転用転載について】

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株式会社ジェムコ日本経営 広報担当: 安村亜紀 a-yasumuraアットjemco.co.jp  TEL03-5565-4110

e-Mailの場合、アットを@に変えて連絡下さい。

文責:ジェムコ日本経営 取締役 グローバル事業担当コンサルタント 高橋 功吉

 

海外への生産シフトが進む中で、日本の生産方式をそのまま海外に持ち込んでいるケースは多い。それで、問題無く生産できれば良いが、そうはいかないケースも多い。弊社のコンサルタントが支援をしたタイでの支援事例を紹介しよう。この会社は、組立産業で、日本では社内のものづくりの指導部隊が中心となって、ワンマンセル生産方式への変革を図り、大きく生産性向上を実現した。この成功を踏まえ、海外製造拠点にも、ワンマンセル生産への転換を図るという「ものづくり方針」を示し、その導入に向けて推進・指導をした。この指導のもと、タイの製造拠点でも、ワンマンセル生産を導入することになった。ワンマンセル生産を行なうにあたって、一人が多くの要素作業を行なうため、事前にトレーニング体制も構築し、全作業者にトレーニングも行ない一人で組立ができるようにしっかりと事前に訓練も行なった。このような事前準備も踏まえ、ワンマンセル生産は見事に導入できたのである。ところが、である。しばらくすると、全く、生産ができない事態に陥ったのだ。

 

人の入れ替わりが激しくトレーニングが追いつかない

生産できなくなった原因は、人の入れ替わりの激しさである。タイでは生産現場のかなりの部分は派遣社員を使っているケースが多い。当然のことながら、派遣社員は条件の良いところがあれば、すぐにやめてしまう。ワンマンセル生産を行なうためには、事前のトレーニングに多大の時間が必要であり、人がやめてから新たにトレーニングをしていたのでは間に合わない。早急に人を採用してトレーニングを行なうも、作業要素の多さもありトレーニング中にやめてしまう者さえある。人がやめるのに対し、補充が間に合わなくなり、何十もあるセルの屋台の多くが空いてしまい、ほとんど生産ができない事態に陥ったのだ。

現場では、教育ばかりに時間をとられ、生産できるようになるとやめてしまい、生産性向上で人件費の削減ができるどころか、逆に教育のための工数がとられ、人件費は上昇。何のためのセル生産なのかということにもなってしまったのである。

このような事態になり、相談を受けた弊社のコンサルタントは、すぐに、このワンマンセル生産をやめ、従来からのコンベア方式にし、バランスロス無く、いかに早く流すかを指導したのである。結果、品質も安定し、生産性の向上も図れ、計画通りの生産ができるようになったのである。

この会社を指導したコンサルタントは、日本国内の製造拠点でも、多くの企業でセル生産等の導入も指導してきたベテランである。しかし、同時に、在タイ企業の支援経験もすでに18年というタイ事情を熟知したコンサルタントである。彼は、タイでは、セル生産導入の難しさは熟知しており、人が入れ替わることを前提として、要素作業数の少ない生産システムの構築を指導している。世界一律での指導ではダメなのだ。

セル生産が有効なのは、人の入れ替わりが無いという場合であり、生産条件が異なれば、それに応じた生産システムを考えなければならないということだ。この企業では、日本のものづくり指導部隊のメンバーが、この基本が理解できていなかったことから、このような問題が発生してしまった。

次回は、このような生産条件が異なる海外での生産を成功させるために、事前に検討すべきポイントについて解説する。

★関連書籍: 
http://www.amazon.co.jp/dp/4822276082
★関連セミナー: 
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/SEMINAR/20130725/294241/

文責:ジェムコ日本経営 常務執行役員 宮北大嗣
◆派遣雇用に注意、同一労働同一賃金が原則、直接雇用の必要性も 

中国での人件費の高騰問題は、中国で操業する日系各社にとって、事業戦略の見直しを迫っているが、それに追い討ちをかけるように、昨年
20121228日に改定公布され、201371日から施行された中国労働契約法の改定は、さらなる人件費負担の増を強いるものになる。

この改定では、派遣形態の雇用の規制を強化し、通常の直接雇用契約の抜け穴として派遣雇用が使用されることを防ぐことに主眼が置かれており、これらへの対応は、人件費の増に結び付くと言える。

中国労働契約法の主な改定箇所は次の3点。

1.労務派遣業務の経営要件が厳格化(第57条)

2.同一の労働をした場合、派遣か直接雇用かで賃金を差別してはならない(第63条)

3.直接労働雇用が原則であり、労務派遣が認められる場合を限定(第66条)

この中で、中国に進出している日系企業が影響を受けるのは「第63条 同一労働同一賃金原則」と「第66条 労務派遣雇用の限定」の改定である。
63条 同一労働・同一報酬の徹底

被派遣労働者は雇用単位(派遣先)の労働者と同一労働・同一報酬の権利を有する。

雇用単位(派遣先)は同一労働報酬の原則に照らして、被派遣労働者と当該単位の同種の職場の労働者に対し、同一の労働報酬配分方法を実行しなければならない。

以下省略。

下線部分が新たに追加された箇所である。

工場の現場のように、同じラインで全く同じ成果が出る業務であれば同一労働は分かりやすいが、営業や創造的労働である設計業務などの場合において、同一労働かどうかを判別する基準を設けることは、正直極めて難しい。上記のように同一労働・同一報酬の原則が明文化された中国では、被派遣労働者と直接雇用労働者との報酬格差をつけるには、差をつける合理的な理由が必要だ。もし、合理的な理由が説明できない場合には、同一労働・同一報酬原則に違反しているということから、不合理な未払い賃金が存在するという訴訟を起こされるリスクが生じる。これを回避するために、被派遣労働者の賃金を上げざるを得ないことになる。
66条 労務派遣雇用の限定

労働契約雇用は我国の企業の基本的雇用形式である。労働派遣雇用は補充的な形態であり、臨時的、補充的または代替的な職務においてのみ実施することができる。

前項で規定する臨時的な職務は、存続期間が6ヶ月を超えない職務、補充的な職務は主要業務の職務にサービスを提供する非主要業務、代替的な職務は雇用単位(派遣先)の労働者が学習、休暇などの原因で職場を離れて業務に従事できない一定期間内において、その他の労働者に代替できる職務である。

雇用単位(派遣先)は労務派遣雇用人数を厳格に抑制し、雇用者総数の一定比率を超えてはならない。具体的な比率は国務院労働行政部門が規定する。
下線部分が新たに追加された箇所。

改定前の第66条は「労務派遣雇用は、通常は臨時的、補充的あるいは代替的な職務において実施する。」となっていたが、今回の改定で「通常は」の言葉が削除された。

今までは第66条は緩やかに運用されていたが、今回は厳格に運用される懸念があり、特に「補充的な職務」の解釈が問題になる。バックオフィスの業務に限らず、営業のような主要業務でも派遣会社を利用している会社は極めて多く、今後人材を確保し、現在の業務を維持するためには、直接雇用に変える必要もでてくる。

いずれの改定についても、今後通達される労働行政部門や地方政府関係機関からの指針に注意を払う必要があるが、派遣雇用を活用するということが難しくなってきていることも踏まえ、これらへの対応による人件費負担増も踏まえた対応策の検討がさらに必要となってくる。

各社の中国拠点戦略の見直しはさらに加速するものと思われる。 

文責:ジェムコ日本経営 執行役員 本社業務総括 小倉明男

◆技術伝承待ったなし!各社、苦しい悩み

会社にはノウハウもデータベースもあり、それらを保管する仕組みがあっても、記載されている内容は専門用語が使われたり、個人表現で難解だったり、使える形になっていないため、結果としてノウハウの共有化や統一化が図れていないという事例は多い。事実、プロセスや手順書もなければ若手はいちいち先輩のところに聞きにいかないと分からない。まして、英訳できていなければ海外展開ができない。阿吽の呼吸でしている仕事をいかに誰もがわかる形にするか、ベテランの頭の中を、誰もが理解でき実行できるようにするか、これらは標準化のベースであり、効率化を図る上でも最も基本となることである。ものすごい勢いで伸びている海外市場に対応するには、いつまでも国内の技術者が個人ノウハウで対応するということは不可能であり、いかに早く海外の技術者を即戦力化するかは必須課題なのだ。日本が生き残るためには、国内の技術者のリソースは先行開発・研究開発に振り向けたいと思っている企業は多い。そのためにも、技術伝承を行なう仕組みをいかに作るかが、全ての企業共通の苦しい悩みと言える。カルソニックカンセイは、この悩みを解決するダイナミックなプロジェクトに成功した。

◆聞く技術が鍵

ベテランが持つノウハウを標準化するための一番のポイントは実は聞く技術にある。すなわち、設計や生産技術の現場の猛者ともいわれる熟練技術者の頭の中や図面の片隅のメモに存在する「秘伝の技術」を聞きだす専門家を育てることにある。ベテランのエンジニアからすれば、そんなことは余計なお世話と思われているし、敬語など使って接触してもノウハウは出てこない。ベテランエンジニアに共感してもらってうまく聞きだし、難解な表現を英訳できる整った日本語にすることが求められる。こうすることで、若手でも「この製品を開発せよ」と指示したら、スタートから立ち上げまでの製品開発プロセスの中で都度何をしたらいいのか、どんな帳票が必要かアウトプットは何か、誰が見ても一目瞭然の手順書をつくることができる。
 130731_メルマガ_03_技術伝承_小倉_図-1

◆ジェムコのバリュー

ジェムコは、Knowledge Engineering Solution (KES) という技術・技能伝承のナレッジマネジメント方法論と仕組みを持っている。これを活用した技術伝承プロジェクトにおけるジェムコのバリューは、三つ。一つ目は、全体のプロジェクト運営。二つ目は、ベテラン技術者の頭の中にある暗黙知をVEの機能定義の考え方をベースにヒアリングする手法。三つ目は手順書の構成と雛形である。(どの部門やどの会議にどんなアウトプットが必要かを考慮した手順書の構造と、技術を抜け漏れなくアウトプットできるフォーマットという秘伝のドキュメントが存在する)
130731_メルマガ_03_技術伝承_小倉_図-2

◆期待効果

カルソニックカンセイの事例では、開発の初期から量産立ち上げまでを包括的に網羅したEngineering Work Manual(EWM)がわずか1年というスピードで完成した。全体のワークフローから各開発担当者がやるべき事柄と手順までが4つの階層でつながっているので仕事の各フェーズで誰がどういう順番で何をすべきかが明確にまとまったものだ。ここまでできれば、世界同時立ち上げや垂直立ち上げがスムーズに行える。ひいては、日本にある大半の開発リソースを数年でグローバルにシフトすることが容易になる。

カルソニックカンセイの事例記事はコチラからお読みいただけます。(*記事を読むために、無料会員登録が必要です。)
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20130418/277692/

文責:ジェムコ日本経営 常務執行役員 奥村英夫

中堅製造業の「振り返ればSCM」

◆はじめに
SCMは大手の組立型の製造業を中心に盛んに導入されているが、中堅製造業にはまだまだ敷居が高い概念、戦略であると受け止められている。その背景として、SCM構築においてITの活用や成果の事例が華々しく強調され過ぎ、中堅製造業からは自社の実力からかけ離れたもののように感じられるからと思われる。実際、中堅製造業の何社かのSCM構築を支援してきたが、BPRに基づく定量成果の獲得と意識改革の裏付けが得られて始めて「SCM」という概念が受入られると痛感している。即ち、「振り返ればSCM」の演出が中堅製造業とっては重要なキーワードではないかと思われる。この連載第一回目では、中堅企業で実際に行ったSCM構築事例を紹介する。
◆ プロジェクト概要
(1)電気組立業 規模:年間売上高100億円 株式:店頭公開
(2)テーマ SCM構築による競争優位の実現

◆課題
(1)顧客の納期評価が同業平均を大きく下回り受注拡大のネックであった
(2)大手顧客を中心に短納期、小ロット化要求が強くなってきた
(3)需要の低迷による売上減で大幅な赤字を計上した
(4)このような中で生産機能の大半がアウトソーシングされており身軽な反面、生産性を考えた
設計、技術ノウハウに欠けており、これが納期力の弱さと高コスト構造にしていた

◆主な改革課題
経営側と改革方向性を論議した結果、次のような課題、目標を得た。
(1)顧客納期評価の向上による受注拡大
(2)小ロット短納期要求に対応した生産体制構築
(3)在庫回転率向上
(4)コア技術を有する工程の内製化、一貫化
(5)ABCシステム構築によるコスト管理力強化

◆プロジェクト成功のポイント
課題は広範囲であり全社の部門が関連するが、いきなり全社で検討するよりまず製造業の「エンジン」ともいうべき「物作り」性能を抜本的に強化することからはじめる戦略をとった。即ち、確実な情報に基づく生産を行なうためには、ギリギリまで情報を手元に引きつけて生産することが必要であるが、そのための生産体制や生産計画サイクル、さらには部材調達課題というように、生産系の改革から始め、原因構造を掘り下げ、発展させながら課題の連鎖の中で徐々に関連部門を巻き込み、活動目的と経営要求とを関連させながらBPRを推進していった。

◆進め方
ステップ1 生産の競争優位モデルの構想化
ステップ2 生販の競争優位モデルの構想化
ステップ3 生産モデル、生販モデルの実現
ステップ4 SCMとしての完成
◆☆効果☆
製品回転率   2ヶ月→1.5ヶ月
顧客納期評価  Cランク→Aランク
受注伸び率   △10%(業界平均△10%)→30%(業界平均10%)
工場損益    赤字→黒字

◆改革で構築したSCMの姿
130731_メルマガ_05_生産CD_奥村_図-1


以上
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