【JEMCO通信】 ジェムコ日本経営 コンサルティング事業部/広報室 編集

成長戦略 | 技術伝承 | グローバル | 改善改革 | コストダウン | 等 プロジェクト現場から最新情報やお役立ち情報をお届けします。

2013年11月

文責:ジェムコ日本経営 広報室 マーケティング担当 安村亜紀

広報担当より、速報です。タイ市場で日本の優秀な技術、製品を紹介する冊子タイ総覧MANUFACTURES GUIDE BOOK 2014 Product Desctriptions English Promote Technical Excahnge Between Japan and Thailand)に当社高橋の「5Sは経営の根幹」と題した寄稿がタイ語・英語・日本語表記で5ページにわたって掲載されました。

●記事イメージ(1頁のみ抜粋)

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海外で、基本の5Sやムダとり、在庫削減の重要性を製造現場に分かってもらう事に、とても骨を折っているという声を多くいただいています。特にタイやベトナム、インドネシアなどの拠点には、モノづくりの基本を教える本やテキスト、プログラムが不足しているという悩みを今年だけでも、数十件伺いました。そこで、そういった声に、ほんの少しでもお応えできないかと思案しており、まずはタイ語で何かお役に立てればということで行動しておりました。そのところ、日刊工業新聞社様からお話をいただき、タイ総覧という冊子に5Sの重要性をタイ語、英語、日本語の3ヶ国語で解説する頁を頂戴しました。(執筆:弊社取締役 グローバル事業担当 高橋功吉)

頒布権やタイ語の表記の関係で、全文をこのブログに載せることができないのですが、タイ拠点がある企業様は是非、ご入手のうえ、ご一読いただければと思います。

タイ総覧は、2013/11/20-23にBankokのBITECで行われるアジア最大級の産業見本市“METALEX 2013.”(通称タイメタレックス)102ホールG23の日刊工業新聞社ブースや日経企業のブース等配られています。

なお、この記事全文(トータル5P)をご希望の方は、以下にお問い合わせください。e-mailならびにPDFデータでのお届けはできませんが、郵送もしくは担当が手持ちする等で、お届けいたします。(お問い合わせが殺到した場合、お届けまで2週間ほどかかる場合もあります。予めご了承下さいまませ。)


【資料請求・お問合せ先】
<e-Mail> mktgアットjemco.co.jp (アットを@に変えて連絡ください)<TEL>03-5565-4101 (担当:戸田、安村(広報担当))


●タイ・メタレックスについて

METALEX, ASEAN's Largest Machine Tools & Metalworking Tech Expo, 20-23 November 2013, at BITEC, Bangkok

https://webapp.reedtradex.co.th/enews/mtx13eremind3/index.html

文責:ジェムコ日本経営 コンサルティング事業部 五省太郎

今回は、柔道や剣道等の武道の経験者には、馴染みのある言葉「守破離」をご紹介したいと思います。
『守破離(しゅはり)』とは、「道」を極めるための道筋を説いた言葉であり、その道で一人前になるための成長段階を「守の時代」「破の時代」「離の時代」という三段階に分け、その時代・段階にあった修行をする大切さ、心構えを示しています。

『守』とは、「師の教えを忠実に守り繰返し実行し、それを完璧に自分のものにする修行期間」

『破』とは、「師の教えとその実力に磨きをかけ、同時に独自の技を創意工夫する修行期間」

『離』とは、「創意工夫した技を洗練し完成させ、独自の技を極め、師から離れ自己の流派を創始する」
 教わる側と教える側が、「守破離」の段階・時代を共有していることがポイントであり、その師弟関係により効果的かつ有効的な指導方法や成長を促せるというわけであります。特に教わる側は、師を信頼し、素直で謙虚な気持ちで「強烈に学びたい」という心がなければ成立しません。前回のブログで「啐啄同時」をご紹介しましたが、「守破離」も同様に教わる側と教える側双方が合致した教育機会・成長機会の姿勢や重要性を説いています。ちなみに、武道の場合は、「段位」があることにより、「守破離」の段階が「見える化」できているため、段位に応じた教わり方・教え方が自覚・共有でき、効率的・効果的な稽古・修行が行えるような仕組みになっています。あくまでも教える側は受身であります。
「守破離」は、ビジネス社会で言う「キャリアパス」と同様の概念であり、武道に限らず社会人としてのゴールを目指す段階のステップ・スペックを示し、共有することであり、とても重要な概念だと思います。補足すれば、キャリアパスとは、ある職位や職務に就任するために必要な一連の業務経験とその順序、配置異動のルートを言い、どの程度の習熟レベルに達すれば、どういうポストに就けるのか等のキャリアアップの道筋・基準・条件を明確化したものです。それにより、会社の目標や求める人物像・上司からの期待が分かり、また自分自身の成長の実感が得られ、モチベーションの向上、生産性の向上、技術伝承、会社への帰属意識の醸成という効果が大いに期待できるのであります。 

 最近、コンサルティングの現場において、人づくり・若手の育成・モチベーション向上・技術伝承等についてクライアント企業より、よく相談がありますが、前述した「キャリアパス」が人材育成制度として機能していない場合や、キャリアパス制度そのものが無い企業も見受けられます。雇用形態が多様化し、同時に個々人の仕事に対する価値観も多様化するなかでは、キャリアパスの制度設計が難しくなっているようです。人づくり・若手の育成・モチベーション向上・技術伝承においては「キャリアパス制度」が極めて有効と思われますので、機能しない・形骸化した「目標管理制度」と併せ、今の時代に合致した本当に機能する制度・仕組・運用の見直しが必要と実感しております。

 さて、「守」の時代の修行期間は、ずばり『千日を初心とする』と考えます。「石の上にも三年」という言葉がありますが、年間250日稼動では4年になりますので、4年が「守」の時代ということになると思います。当社コンサルタントも先輩の鞄持ちからスタートして4年を目安に「モノになるか、どうか」を判断しています。経営コンサルタントを名乗るのは、弁護士や公認会計士等と異なり非常に簡単ですが、経営コンサルタントとしてクライアントから評価・支持され、やり続けることは容易ではありません。コンサルタント業界は、「UPorOUT」という掟があり、止むを得ない判断となっています。巷では、大卒の3年以内の離職率が高いという話を聞きますが、「守破離」を教えていないのでしょうか。どんな会社・どんな業務でも3年は歯を食いしばってでもやる意味はあると思います。

 次に「破」の時代ですが、「守」の時代と併せて20年から30年位と考えます。なぜならば、筆者は経営コンサルタントとして15年目になりますが、毎日がピンチの連続であり、とても経営コンサルタントとして「奥義を極めた」という心境ではないからです。経営コンサルタントとしての「破」の時代は、クライアント企業のトップまたはそれに準ずる幹部との初接触から活動企画を策定し、実行し、そして期待されるアウトプットを出すまでを自己完結できることが最低条件となります。「破」の時代は、より多くの経験(案件)を積むしかありません。メーカーであれば部長職や執行役員クラスで過大なストレスにさらされている時代と思われます。同時に部下育成等の「人のマネジメント」をする立場になっている時代であり、プレイングマネージャーとしても労働密度も高く、責任も重いという一番きつい時代になっていると思います。

 「離」の時代というのは、『万日から』と考えます。千日を4年として計算すると40年となり、大卒の場合60歳代の定年時にやっと「離」の時代に入れるか、その時にやっと目指していた自分(取締役以上)になっているか、どうかという感じではないでしょうか。ちなみに、剣道では早くて40歳代で七段受験ができ、50歳代で八段(最高位)の受験資格が得られますが、八段の合格率は1%に満たない超難関であり、公的資格では司法試験以上の難しさであります。その受験者の多くは10歳前後で剣道を始めていますので、ちょうど「万日」あたりで八段が受験できる計算になります。(ほとんどの人は八段にはなれないため「離」の時代には進めない=奥義が極められる人は極少数)

 経営コンサルタントの人材育成および技術伝承は、実は「守破離」によって行っており、それにより当社も45年以上継続しているのであります。


 今回のテーマは、「なりたい自分になるための心構え」ですが、ビジネス社会において自分一人では自己実現は難しいということを申し上げたかったのであります。前述したように経営者・上司の期待(の明確化)と自分自身の成長実感と共有(期待値に対する評価)の繰返し(サイクル)という組織的な制度運営により、人は成長していくのではないかと思います。また、同時にその「守破離」により技術伝承ができていけるではないかと思います。そのため、人づくり・モチベーション・技術伝承にお困りの企業は、「素直」「謙虚」「感謝」の心を前提とし、「守破離」を基軸とした制度・仕組・運用を再構築することをお勧めしたいと思います。 


次回(#4)は「ムダは誰のためにもならない!?」について述べたいと思います。

第三話 了

*五省とは・・・

一、至誠(しせい)に悖(もと)る勿(な)かりしか(真心に反する点はなかったか)

一、言行に恥ずる勿かりしか(言行不一致な点はなかったか)

一、気力に缺(か)くる勿かりしか(精神力は十分であったか)

一、努力に憾(うら)み勿かりしか(十分に努力したか)

一、不精に亘(わた)る勿かりしか(最後まで十分に取組んだか)

昭和7年 海軍兵学校校長の松下元(まつしたはじめ)少将の発案。毎日の自習終了5分前に瞑想し、その日の自分の行動を省み、深く自己を見つめ、自省自戒したといわれている。つまり、他部門や他人のせい(他責)にしてはならないということ。コンサルタントの基本心得であり、「立派な人間」としての基本的な資質でもある。 

【注記】守秘義務の関係もあるため、このコラム内容は、かなり一般的な話題に置き換え架空のものに編集しております。起こっている事象はよくある内容でありますが、内容の詳細については、ノンフィクションの読み物であります。予め、ご了承下さい 

文責:ジェムコ日本経営 常務執行役員 奥村英夫

2.生産資源の柔構造化を活用した方法論
第1話では、「収益力の定着化」の重要性と、「収益力を定着化」させる打ち手のうち、「生産資源のロス発生のメカニズムの把握について」と「生産資源の”柔構造化”」を紹介した。今回は、「生産資源の”柔構造化”」を活用した方法論、4つのうち1つについて解説する。
<方法論―1> 生産資源のロス削減
生産のフレに対しては平準化を行う。平準化は需要の山に対し生産を前倒しすることで可能となる。
①平準化によるロス低減のメカニズム
平準化によるロス低減のメカニズムは図2-1の通りである。「生産の下ブレによる能力の遊び」が減少し、その分がロスの削減となる。また「生産の上ブレによる限界利益の目減り分」が減少し、その分がロスの削減となる。平準化により収益の機会損失がなくなり「収益力の回復」へ繋がる。
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●図2-1 平準化による生産のロス低減のメカニズム

②在庫リスクと回避策
前倒しすると言うことは需要に対し見込み生産を行うことが前提となる。需要見込みは時間の経過によりいずれ実需となるが、その際見込みよりも実需が少なくなる危険性が考えられる。見込みが実需を上回るときの差は在庫リスクと言える。平準化の推進の制約はこの在庫リスクの存在と言え、この回避策が重要となる。回避策としては大きく4つが考えられる。
A) 製品の需要特性を知り、在庫リスクの少ないものを前倒し生産の対象とする
B) 需要情報を生産側も知り得る仕組みにして、こまめな生産を行うことで「需要に応じた生産を指向して」作りすぎをなくす
C) より付加価値が低い工程での在庫を行い、製品での在庫リスクを低減する
D) 標準化、融通等での転用により在庫リスクを回避する 等
③平準化推進のポイント
平準化を推進しても完全なフラットな姿などありえない。客先の納期や数量変更、あるいは生産ラインのトラブルが見込み計画を大きく狂わし「計画外の対応」を余儀なくされる。このような「計画外の対応」が曖昧であれば欠品等で客先へ迷惑がかかる。
「計画外の対応」のためには俊敏な対応力の基盤が必要である。「計画外の対応」は想定外の例外パターンが多いため、まずは人の技術・技能に依存すると言える。人の技術・技能の俊敏な調達には工程や職能の習熟範囲が限定されることは制約であり、現業、管理間接を問わず多能工化はもとより多職能工化の育成まで踏み込むことが要求される。
しかし多くの製造業では現業を中心に多能工化までは進めていても職場や工場を越えた多職能工化は不十分であり、まだまだ平準化の基盤が脆弱と言え、収益力の足を引っ張っているのが実態である。

以上
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文責:ジェムコ日本経営 取締役 グローバル事業担当コンサルタント 高橋 功吉

前回までは、海外で生産するにあたって、日本の生産方式をそのまま海外に持ち込んで失敗した事例を示しながら、現地事情を踏まえて、変えるべき点を明確にし、どう対策すべきかを解説してきた。これらの例から気付かれたと思うが、海外事業を成功させるポイントは、現地事情を理解し、それを踏まえて、どう「現地化」するかにあるということだ。今回からは、この点について述べていきたい。

◆商品企画の現地化

日本の製品は、品質も機能も良い。だから日本の製品を海外市場に持ち込めば売れるはずだと考える人は、流石に無いと思うが、現地のニーズや現地での使われ方を十分に把握されないまま、市場導入して失敗している例は多い。

先ずは、現地のニーズをどれだけ事前に把握できているかである。BtoCの商品であれば、適切な市場調査をすることで、どんな機能・仕様・デザイン・価格が求められるかは調べやすい。BtoBの材料や部品、ユニット等であれば、ターゲット顧客に事前にどんな製品なら採用してもらえるかをしっかりとヒアリングしておくことが大切だ。

新興国などでは、導入期にある商品の場合、購入できる価格をベースに、基本スペックと、わかりやすい訴求ポイントを満たした商品がヒットするケースが多く、日本で売れている高機能商品は全く売れないことが多い。わかりやすい事例としては、インドのエアコンだ。当初はインバーターエアコンなどは見向きもされなかった。セパレート型で、ガンガンと冷たい風が出るという現地独自仕様の商品が売れた。まさに、現地ニーズに合った価格とスペック、わかりやすい訴求ポイントを持ったものが売れたのだ。完成品メーカーからの進出要請で海外に進出した部品メーカーで、事前に聞いていた計画から大きく販売が落ち込んだというケースがあるが、これは明らかに完成品メーカーが事前に顧客ニーズを把握できていなかったことによるものである。

また、ある新興国では、日本で最新とされたデザインを導入したところ全く受け入れられず、ローカルのデザイナーがデザインした商品が大ヒットしたという例もある。これは、服装や住宅事情を含めて、ものに対する価値観やデザイン感覚が違うことに起因する。このように、市場が変われば、ニーズも違うのは当たり前のことであり、日本で売れているから海外の各市場でも売れるということにはならないということだ。すなわち、海外市場で真に海外のお客様に喜んでもらえる商品はどんなものか、現地に即した商品企画が必須ということであり、そのためには、商品企画の現地化がポイントになるということだ。

◆使われ方もマチマチ・・・使用条件がわかっていないと品質不良にもつながる品質基準の現地化

同じ商品でも、使われ方や使用条件は、その国によって異なる。実際、気温や湿度などは、国によって全く異なる。また、水質や電力事情、道路条件も異なる。日本と同じ条件というところはほとんどない。当然のことながら、品質基準は、使用条件によって変更されなければならない。しかし、この使用条件の違いが意外に的確に把握されていないケースが多い。わかりやすい例で説明しよう。洗濯機は、日本での使い方は汚れを落とすということに主眼が置かれる。しかし、新興国では、泥だらけの服を入れて洗うという使い方がされる。泥だらけの靴を洗うこともある。このような使われ方をする場合、品質基準はどうないといけないだろうか。泥が大量に入れられても問題ないという品質基準が満たされることが必要だ。泥は細かい砂や石なので、やすりと同じである。回転するものの中に「やすり」が入れられるということであり、耐摩耗性の基準を根本的に変えないと不良になってしまう。また、置かれる環境の違いも大きい。室内に置かれるか、室外に置かれるかで全く違う。塩分の多い水質のところであれば、錆への対策も必要になってくる。日本と海外とでの生産条件の違いのところでも触れたが、道路事情の悪いところであれば、振動試験の基準を変更する必要があるし、梱包仕様を変えないといけないケースもある。海外で商品を販売するということは、これら、現地顧客のニーズと共に、使われる環境、使い方すべてが熟知できていないと、適切な仕様、品質は確保できず、日本のメーカーであれば品質は良いという神話は、すぐに崩れることになる。どんな使われ方をされるのか、これは、現地のメンバーでないと把握することは難しいだけに、現地化が大切ということだ。

◆企画・開発・品質評価の現地化

これらのことからわかるように、真に海外で販売拡大を図っていくためには、企画・開発・品質評価の現地化が必要ということになる。これは、商品開発ということに留まらない。コストダウンを図る上で、現地調達化は必要不可欠だが、これら現地材料を使うためには、現地での使われ方を踏まえた品質評価や、現地材料を使える設計変更にも取り組んでいかないといけない。さらに、BtoB事業の場合、現地のローカル企業に売り込んでいくためには、現地で、これらに対応できる技術者の育成は必要不可欠になってくる。今、各国では、R&D拠点に対する税恩典のある国も多くなってきており、製造拠点に続いて、R&D拠点の設立に取り組まれている企業が急激に増えてきた。真にグローバルで成長拡大していくためには、企画・開発の現地化は必要不可欠であり、グローバル戦略では、単に製造拠点の海外展開ということだけではなく、グローバル戦略を実現するための鍵にもなる、企画・開発の現地化についてもしっかりとした絵を描いて推進していくことが大切と言える。

次回は、人の現地化について述べることにする。

文責:ジェムコ日本経営 広報室 マーケティング担当 安村亜紀

◆ランキング

ランキング03_図1
ITに対する期待(IT予算が増える理由) 出典(JEITA/IDC Japan)*クリックで図は拡大表示されます


ランキング03_図2
IT/情報システム投資の重要性 出典(JEITA/IDC Japan)

メルマガ_ランキング_03_図3
 
IT予算の増減見通し 出典(JEITA/IDC Japan)


◆オーバービュー

本調査結果は、一般社団法人 電子情報技術産業協会(JEITA)が、平成25年10月9日に発表した「ITを活用した経営に対する日米企業の相違分析」に関して公表した調査データである。主な傾向は、以下4点。

(1) IT/情報システム投資:「極めて重要」が日本は約16%に対して米国では約75%

(2) IT予算の増減見通し :「増える」が日本は約40%に対して米国では約80%

(3)IT予算が増える理由 :日本は「業務効率化、コスト削減」がトップ、米国は「製品・サービス開発」や「ビジネスモデル変革」と攻めの姿勢が顕著

(4)新規ソリューション(スマホとビッグデータ、もしくはビッグデータ、ソーシャルメディア等):日本は「聞いたことがない/あまりよく知らない」が米国に比べ圧倒的に多い。


<所感>

日米でITに対する意識がとんでもなく違うことにショックを受けた。特に予算面を見ると、日本は守り、アメリカは攻めと間逆である。日本企業のITへの認識は、アメリカの周回以上遅れ。しかも後ろ向きの理由しかない。全てがアメリカが優れていて日本が駄目だというのは違うと思うものの、誤解を恐れず率直に言うと、ITをビジネスチャンスにつなげないのは勿体無い。このデータに関する議論は各所のSNSでかなり展開されたが、大半、日本は「削る」マイナス発想、米国は「創る」プラス発想。コストダウンばかり考える日本の問題を象徴していると揶揄するヒトが多かった。一方日本の企業の競争力を考えたとき、IT導入の難易度が上がるのも事実。「欧米はMBA型の経営を志向しているので外資パッケージのようなトップダウンのIT活用が向く。日本は、ボトムアップ型の経営を志向しているケースが多いので、外資パッケージよりオブジェクト型のシステムを摺り合わせて企画導入しないと上手くいかない。」先日、大手電子部品メーカーの役員の方が仰った言葉である。

自社に合うITのカスタム導入が如何に難しかろうと、いまやITは業務効率化の手段というのは当たり前機能として身につけるべき取組みである。それ以上に、売上げ向上や顧客満足度向上といったディマンドとの繋がりやサプライヤーとの協業といった外向きの活動に繋げていかないと、グローバル競争に勝てない。そういう観点で、日本の企業は、ITを使いこなす必要が今以上に迫られていると感じる。そのために重要なポイントに、ビックデータをビジネスに活かすデータサイエンティストの役割が今後一層増してくると感じる。実は、製品仕様や原価、品質、生産性といった実データをどう経営に活かすかという点を最も重要視しているJEMCOの仕事もひとつのデータサイエンスである。

*この調査結果詳細は、以下URLをご覧ください。

http://home.jeita.or.jp/cgi-bin/page/detail.cgi?n=608&ca=1



以上

【調査データの出所】

本データは、一般社団法人 電子情報技術産業協会(JEITA) インダストリ・システム部のものです。

問い合わせ先:〒100-0004 東京都千代田区大手町1-1-3 大手センタービル

電話:03-5218-1057  FAX:03-5218-1076 Eメール:itt3@jeita.or.jp

※本リリースの引用の際には、出典(JEITA/IDC Japan)を明記のうえ、ご利用下さい。とのことです。


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