【JEMCO通信】 ジェムコ日本経営 コンサルティング事業部/広報室 編集

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2013年12月

文責:ジェムコ日本経営 広報室 マーケティング担当 安村亜紀

タイ総欄に引き続き、インドネシア総覧に、当社高橋の「5Sは経営の根幹」と題した寄稿がインドネシア語・英語で2ページにわたって掲載されました。
海外進出先として、多くの企業が主力拠点として位置づけているインドネシアで使える、モノづくりの基本テキストとして、ご活用いただきたいという思いで、今回も原稿を寄せさせていただきました。

●記事イメージ(一部抜粋)
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文責:ジェムコ日本経営 取締役 グローバル事業担当コンサルタント 高橋 功吉

前回は、海外事業を成功させるポイントは、現地事情を理解し、それを踏まえて、どう「現地化」するかにあるということで、「企画・開発、品質評価の現地化」の必要性について述べた。今回は、「人の現地化」ついて述べる。

◆出向者の現地化

先ず、人の現地化という点では、出向者が現地事情をどれだけ理解できているかが現地で仕事をする上で重要なポイントになる。その国の国民性、文化や宗教等への理解が無ければその国での常識が無いということになってしまうばかりか、それがために大きなトラブルに発展することもある。先日、タイのある拠点で、日本人出向者が、人事異動に関する説明をするのに、王様を引用して説明をした。説明の仕方の悪さもあり、これが不敬発言だとして、従業員から残業拒否、さらには、ストライキに入るということにまで発展した。最終、その出向者を帰任させることで収拾せざるをえなくなったのだが、その国の文化や習慣、ベースとなる考え方がわかっていないと、その国では許されない発言をしてしまい、このような事態を招くことにもなる。先ずは、その国で仕事をさせていただく以上、その国の文化や宗教を尊び、それを踏まえたオペレーションをしない限り、現地に根ざした経営はできないということだ。

◆経営の現地化・・・ローカルのやる気と定着視点でも重要

経営の現地化の一つの目的はコストである。日本人出向者の人件費は高い。現地給のみならず、日本国内給、また、海外での住居費や移動手段としての車代等、日本での人件費よりはるかに高い負担となる。合算課税なので、これらは海外会社が負担しなければならない。実際、ある赤字に陥っていた中国の日系企業では、出向者の半分を帰任させたら、すぐに黒字化したという例もある。また、ローカル企業とのコスト競争という視点で見てみれば、ローカル企業には出向者はいない。そことの競争を考えれば、多くの日本人出向者がいたのでは、コスト競争に勝てるはずがないのは自明の理だ。コスト力という点からも現地化を図り、日本からの出向者がいなくても事業運営ができるようにすることが大切なのだ。

また、開発の現地化の必要性は前回述べた通りだが、ローカル企業への販売拡大を図るという点では、営業の現地化も必須である。現地が一番わかっているのは、現地のローカルメンバーであり、最終商品へのニーズも、また、そのためにどんな部材を開発すべきか、また、どう売り込むべきかもローカルメンバーの方がよほど詳しい。営業の基本についての教育と育成ができていれば、現地事情がわからない日本人より、よほど、適切な提案営業ができるはずだ。2年前のタイで発生した洪水は、タイ国内だけではなく、日本も含めてサプライチェーン全体に多大の影響が発生した。この時、復興に向け、金型や治具、サーバーなどの搬出作業等は、ローカルメンバーが中心となってボートや潜水夫を手配して搬出した企業がほとんどだ。日本人出向者はどうしたらいいかと困惑するばかりで、どこにどう手配すればよいかもわからないという中で、ローカル人材の活躍はすばらしいものだった。
これらのことからもわかるように、その国でオペレーションする以上、現地化の推進が必須であり、そのための人材育成が重要ということなのだ。併せて、経営幹部へのローカル人材の登用は、ローカルのやる気につながり、キーパーソンの離職を抑制するという点でも極めて有効といえる。

◆ローカル人材の育成は出向者の役割

経営の現地化を図るためには、ローカル人材の育成が重要であり、それは出向者の大きな役割である。ところが、ローカル人材の育成が計画的に行なえていないケースが極めて多い。また、出向者の中には、そのことへの意識が薄いというケースもある。従って、先ずは、ローカル人材の育成は、出向者の責任ということを明示すると共に、「人の現地化計画」を策定して推進するということは有効な方法と言える。人の育成には時間がかかる。計画的な育成取り組みが必要不可欠なのだが、出向者の任期は3年から5年という会社が多く、出向者が交代した途端、人材育成がストップしてしまうケースも多いだけに、「現地化計画」を策定し、キー人材の計画的な育成を図ると共に、その進捗確認を、グローバル本社機能の中に入れておくことは有効な方法の一つと言える。出向者の交代時の引き継ぎ事項には、現地化計画の推進状況と、今後取り組むべき必要事項が明記され、人の育成についても、きちんと引き継がれることが大切ということだ。

ところで、現地化計画を策定したものの、具体的にどのようにしてローカル人材の育成を図っていくと良いだろうか。次回は、このローカル人材の育成方法の一例と、人材育成を担う出向者人材の育成について述べることにする。

文責:ジェムコ日本経営  櫻内 康章

代表的な経営管理技術の一つにVE(バリュー・エンジニアリング)があります。特に製造業では商品企画やコストダウンなどの取組みにおいて、何十年も前から活用されていることは周知の通りです。VE推進室、VE統括室といったVE担当の部署も組織され、「VEは十分やっています…」との声もよくお聞きします。

しかしそんな中でも、当社のVEをベースとしたコンサルティングやワークショップ研修を導入いただいているのはなぜでしょうか?
以前、VEの専門部署もある電機メーカーの専務様から、こんな話をお聞きしました。
― 当社では、VEによるコストダウン設計はもう40数年続けていて、相対的にはかなり進んでいる。従って、自分たちが勉強し身に付けたことを、当然若い人も分かっているだろうと思っていた。ところが最近見てみると、何となくVEをやっている。きちんとした勉強もしていないし、考え方や手法というのも知らない。当然のことながらVEの効果金額も少ないものになってきている。
基本的なことを理解しないで漠然とやっているな、ということを強く感じ、ここで一度きちんとした教育を受けさせる必要がある、ということでJEMCOにコンサルをお願いした。
JEMCOのプログラムは非常によく整理されていて、我々が勉強したVEとは違った、いまの時代に合ったメソッド、やり方だなと大変感心している… ― と。

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こうした背景は他社様からも同様にお聞きする。
「会社としては基本的なことは教育していたし、当然やられているはず…」が、そうなっていないことが多く、いざ教えようとしてもベテランがいなかったり、いても教えるためのプログラムとして整備されていなかったり、逆に、いまさら聞けないとか、教わりたい時に教えてもらえない…というのが実態のようである。
要は、“基本的なことだから知っているはず、やっているはず”が、実はそうではない。仮にそれに気づいても、“いまさら聞けない、きちんと教えられるベテランがいない、いてもタイミングよく教える時間がとれない…”などがネックとなり、対応に苦慮されているわけだ。

当社には、VEに限らず、コスト見積もりや意識改革、改善に対する考え方といった、業務遂行上のベーシックなスキルや手法をきちんと身に付けさせたいというニーズも多く寄せられている。
日頃はお客様先に伺ってコンサルティングや研修を行っているが、いつでも、どこでも、手軽に学べる、という点においては、以前はお応えできておらず。
そこで、「いつでも教えられる人やプログラムがない。いつでも勉強できる環境にない。教わったが忘れてしまったので改めて勉強したい(させたい)…」などの要望にお応えするために「Webアカデミー」を開設するに至り、現在はeラーニングを始めとする個人向け学習支援ツールを提供している。
・コスト査定や価値革新(VE)、課題解決のベースになる意識改革や改善視点など、基本的、永続的なスキルにフォーカスし、コアとなる改善技法をテーマアップ
・コンサルタントがコンテンツを作成、監修し、コンサルティングのエキスを網羅した実務的、実践的な内容
・“知っている、やっているはず…”から“出来る、成果を出す、成長する”への転換を促進
・集合研修に比べ、時間的、物理的、予算的制約にあまり縛られることがなく個々に学べる 等
の特徴が注目され、“いまさら聞けない”“いまさら教えられない”の解決の一助として、有効活用頂いている。

●Webアカデミーの詳細については以下のサイトでご覧いただけます。
 http://www.jemco.co.jp/academy.html

文責:ジェムコ日本経営 常務執行役員 奥村英夫

2.生産資源の柔構造化を活用した方法論
前回は、「生産資源の“柔構造化”」を活用した4つの方法論のうちの1つ、「 生産資源のロス削減」を解説した。
これは、生産のフレに対しては平準化を行い、需要の山に対し生産を前倒しすることで「 生産資源のロス削減」を実現するというものである。生産の前倒しには在庫リスクが伴うので、その低減策と共に平準化を行なうということだ。
今回は、4つの方法論のうちの2つ目を解説する。
<方法論―2>生産資源の価値向上
生産資源の“柔構造化”の2つ目は、生産資源の価値向上を図るということだ。生産資源はそのものが存在するだけで価値が生まれるわけではない。部材を加工して製品を作り出す現業の人作業や機械作業、管理間接業務と言ったように「作業、行為」を介在させることで価値を生み出す。
①生産資源の価値
生産資源の価値は作業の機能と作業のコストに分解される。
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生産資源の価値向上の概念式

先ず、上記の式の分子から説明しよう。作業の機能とは作業の結果の企業目的への貢献度である。たとえばある企業の目的として「生産性向上20%により顧客への提供価格を引下げ競争に勝つ」と言う方針があったとする。それに対しある作業の結果が10%の生産性向上となったとするとその作業は企業目的への貢献度は50%、即ち機能の程度は50%とみなすことができる。このように作業の結果が企業目的に沿ったものかどうかが作業の機能を決める。作業の機能が十分果たせていても分母である作業のコスト、即ち生産資源の維持コストが高ければ、作業の価値は相対的に低くなり、逆に作業のコストが低ければ価値は相対的に高くなる。
生産資源の価値は作業の価値の合計に等しいので、作業の生み出す結果の価値が低ければ生産資源のロスがなくとも、企業目的の貢献に結びついていないことになる。それは生産資源を何に活用するかと言う「活用面の問題」があるからである。
②企業目的を果たす中核はコア業務
生産資源の活用のあり方は企業の目的をどう捉えるかで決まる。企業の目的に沿った作業の中で、その企業の競争優位性を向上させ、収益力リスクを回避させる作業を「コア業務」と呼ぶ。コア業務は次のように4つに分類される。
コア業務である以上、「A 利益を生む」「B キャッシュフローを生む」は当然であるが、今後は「C ロスを回避する」「D コンプライアンス・方針対応」を特に意識する必要がある。将来も含め損害を被る可能性があるにもかかわらず、短期ではコストアップすると言うだけで対応しない企業が多く見受けられる。昨今の製造業が引き起こした災害の例を見てもこれらの対応を怠ることは将来に渡り「収益リスク」を背負うことを物語っている。
③生産資源の価値向上のポイント
生産資源の価値向上のためには作業をコア業務へ集中させる必要がある。コア業務を増やし作業コスト(生産資源の維持コスト)を変えずに企業目的により貢献することで、より高い価値を生み出し、将来の収益リスクを早めに摘み取り「収益の成長力の獲得」へ繋げられるということだ。
企業目的を果たすコア業務を意識し、そこに、いかに集中させるかが、生産資源の価値向上のポイントと言える。
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●コア業務とは *クリックで拡大

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文責:ジェムコ日本経営 コンサルティング事業部 五省太郎

今回は、弊社の「改善・改革の哲学」の一つである『ムダは誰のためにもならない』についてご紹介したいと思います。この時期、企業の多くは来年度予算検討で、購買・製造・物流・間接部門等では、コストダウン額をどうするかの合理化予算策定において頭の痛いところではないでしょうか?

本社や経営サイドから、「どれだけ、いくら効率化できるんだ!」「まだムダがないか!」「生産性をもっと上げられないか!」等々、毎年のことと言え、いささかうんざりされている管理職の方も多いかと思います。特に購買先や外注先、物流委託先等の相手がある部門は、相手を説得し、交渉する必要があり、仕事とはいえ心身ともに大変です。なんらかの「理念」「心の支え」がないと継続的に取組むことは難しいと思います。

そこで、ムダ取り・生産性向上等の効率化を「なんのために」するかということを、改めて考えてみたいと思います。「そりゃー収益向上や競争力強化等の経営基盤強化だよ!」という答えが多いのではと思いますが、それは間違ってはいませんが、効率化の本質ではありません。なぜならば、それは会社の立場であって皆さん個人の励みとして、その答えが心の支えになっているとは思えないからです。

■ ヘンリー・フォード

 かの有名なヘンリー・フォード(1863-1947)は、「庶民でも買える自動車を何とか製造できないか?!」という素朴な想いといかに安く造るかというイメージによって大量生産を可能とする「ライン生産方式」を考案しました。そこには、「世のため人のために」という純粋な想いが原動力であり、心の支えであったと筆者は考えます。ちなみに、フォード・システムあるいはフォードイズムと言われる生産システムは、コンベアの速度が生産能率を決めるという仕組みであり、製品の単純化・部品の共通化・作業の標準化等と併せて生産性・生産高に比例し、賃金も上げるという仕組みであり、モチベーションにも配慮したもので、自社の労働者が自社の自動車を購入するということを実現したのであります。

 従って、効率化は何故やるか?というのは、世のため人のため、全人類のためであると言えます。私達が自動車・家電等を所有し、便利で豊かな生活を享受できているのも効率化のお陰なのです。我々コンサルタントも、会社サイドの目的や立場を目標にした目先のコストダウン活動になりがちですが、効率化の理念や本質について、もっと議論し、考える必要があると深く感じています。ちなみに弊社創業者佐藤良がフォードのクリーブランド工場を訪れた時、早速そこのインダストリアルエンジニアを紹介してもらい、彼に「フォードイズムとは何か?」を訊くと、「フォード一世が言っていたのは『人を動かすな。物を動かせ』ということであって、人間はいくら動いても付加価値を生まない。人間は付加価値を加えるだけで良い。物の運搬はコンベアその他で次の作業者へ送り届けることを徹底してやるということではないか」との答えが返ってきとのことです。

■ フレディレック・テイラーとフランク・ギルブレス

 フォード・システムを可能にしたのは、フレディレック・テイラー(1856-1915)が提唱した「科学的管理法」という基礎があったからであり、その「時間研究」や「動作研究」により、生産性を向上させるための生産技術・生産方法・工程管理・治具等を開発し、飛躍的な効率化を実現したのです。

また、動作研究の先駆者であるフランク・ギルブレス(1868-1924)は、作業者の動作の詳細を調査し、職務単純化や有効な標準作業化、インセンティンブ賃金制度の基礎を築いたのであります。ギルブレスの思想や考え方で我々が学ばなければならないことは、『人と仕事との尊厳に対する敬意』を背景に発想したことであり、レンガ職人だった彼は、個人差のあるレンガの積み方を記録・観察し、最も効率的な方法を割り出し、効率とは雇用者と従業員の双方に利益をもたらすと気付き、雇用者にとっては積上げるレンガの数が増え、従業員にとっては作業負荷・ストレスが軽減され、疲労やケガのリスクが低減するというメリットを発見したのであります。

■ 「ムダは誰のためにもならない」は本当である!

 弊社創業者佐藤良から伝わる話として、日本の能率学の研究者に対してギルブレスは、「工場では大勢の作業者が汗を出して無駄な仕事をしている。これは見るに忍びないんだ」と言い、「工場の作業者は多くのムダをもって作業しているが、このムダは作業者のためにならない。引いては会社のためにならないということだ。会社のためにならないということは、社会のためにもならない。社会のためにならないということは、全人類のためにもならない」という話をされたそうであります。その研究者が「佐藤君、君自身も単なる原価低減のためだけにやっているのではないことを知るべきだ。『ムダは誰のためにもならない』ということは人間として重要な基本的精神なんだよ」と教示して下さったというエピソードが残っております。このことにより佐藤良は、改善というのは世の中のため、全人類の幸福のためになることであると大いに自信を深め、また心の支えを得て、その後、誇りを持って改善道(つまりコンサルティング・ビジネス)を歩む大きな契機となったと述懐していたとのことです。

弊社のコンサルティング事業は、創業者佐藤良のこの「哲学」に則り世のため人のために貢献するために存在意義があると筆者は強く思うのであります。

■ 温故知新

 今回は、フォード、テイラー、ギルブレスという3名の20世紀の偉人・思想家を取上げましたが、筆者が皆様にお伝えしたかったことは、新しい改善・改革活動を取組む際には、先人あるいは古典をもう一度調べ直し(これが温故)、そしてその上で新たな道理や知識を見出して対策案を検討する(これが知新)ことが大事ではないでしょうか!ということです。実際、筆者がコンサルティングしている現場においては、効率化のための時間研究・動作研究を地道に実践し、標準時間や標準生産性を設定し、合理的かつ論理的な適正コストを導くことをしています。

 今回、最もお伝えしたかったことは『なんのために』効率化をするのかということです。根本的・本質的なことを携わるメンバー全員と共有し、会社や部門の立場ではない見方で評価するということが大事に思えてなりません。先に発覚した食品表示偽装問題も、原価低減のために原材料を廉価品に置換したと思われますが、消費者に対する誠意や満足度に気付き、世のため人の幸福のためにという考えに及べば、絶対に起こりえなかったことではないでしょうか。

コンサルティングの現場において、コンサルタントは常に「なんのためにそれをやるのか」ということを正しく伝え・理解していただきながら改善活動をしなればいけないと強く思う今日この頃であります。


次回(#5)は(仮題)「人づくりと論語 -人こそ最高の宝である?!-」について述べたいと思います。 



*五省とは・・・

一、至誠(しせい)に悖(もと)る勿(な)かりしか(真心に反する点はなかったか)

一、言行に恥ずる勿かりしか(言行不一致な点はなかったか)

一、気力に缺(か)くる勿かりしか(精神力は十分であったか)

一、努力に憾(うら)み勿かりしか(十分に努力したか)

一、不精に亘(わた)る勿かりしか(最後まで十分に取組んだか)

昭和7年 海軍兵学校校長の松下元(まつしたはじめ)少将の発案。毎日の自習終了5分前に瞑想し、その日の自分の行動を省み、深く自己を見つめ、自省自戒したといわれている。つまり、他部門や他人のせい(他責)にしてはならないということ。コンサルタントの基本心得であり、「立派な人間」としての基本的な資質でもある。 

【注記】守秘義務の関係もあるため、このコラム内容は、かなり一般的な話題に置き換え架空のものに編集しております。起こっている事象はよくある内容でありますが、内容の詳細については、ノンフィクションの読み物であります。予め、ご了承下さい 

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