【JEMCO通信】 ジェムコ日本経営 コンサルティング事業部/広報室 編集

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2014年04月

文責:ジェムコ日本経営 広報室 マーケティング担当 安村亜紀

◆ランキング

第一位!:購買コストダウン

第二位!:調達先開拓

第三位!:購買評価・見直し

第四位!:購買人材強化・育成

第五位!:購買海外戦略

第六位!:海外調達先開拓

第七位!:購買予実差異調整

第八位!:購買先の評価

第九位!:海外現地調達

第十位!:購買システム

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◆オーバービュー

本調査結果は、「設備投資・修繕費のコスト改革」セミナーに参加いただいた方々に、購買に関する課題を回答頂いた結果である(複数回答可)。設備修繕費のコスト改革というピンポイントなテーマでだったため、大半の参加者が装置産業の企業であった。装置産業の場合、材料費の調達が主な購買費用となり、その多くが、市場価格や市況で決まってくる。そのため、コスト削減の手は尽くしたものの、これ以上のコストダウンに悩み、設備や修繕費といったこれまで、固定費ととらえていた聖域に取り組みたいと考える企業が、どの業種より多いことが分かる。さらに、国内であっても調達先の開拓、調達先を改めて見直す必要性を感じているケースが多い。また、業種業態に関わらず、昨今、購買調達人材の育成強化は企業の大きな課題となっている。一方、グローバル調達が各社必須のため、海外の購買調達の課題についても聞いてみたが、コスト、人材といったベーシックな課題以上に問題意識を持っていないことが分かった。とはいえ、海外調達戦略そのもの、海外の調達先開拓といったテーマが主なテーマとして上がっている。また、購買価格の予実差異の調整といったテーマも課題をかかえている企業が多いのも特筆すべき点である。


◆調査要綱

1.調査期間:2014年1月~2月

2.調査対象:2011/1/28~2014/2/7 に実施した「設備投資・修繕費のコスト改革」セミナーのうち、アンケートを提出いただいた方268名の方

3.調査方法:セミナー時アンケート

◆調査結果補足説明

1.回答者の8割は製造業(28%:組み立て製造業、52%:プロセス/食品等の製造業)

2.8割は、年商500億円以上の準大手~大手企業
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以上

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文責:ジェムコ日本経営  櫻内 康章

前回、管理・間接業務で多く見られる「仕事をする人の習性」についてまず、3つについて解説しました。今回は、後半4つについて解説します。

  ①上司の指示には「GO」があるが、「STOP」がない
  ②無意識に仕事を「正当化」している
  ③その仕事の「コスト」を知らない
→④「目的と手段」を混同してしまう
→⑤「形式」だけの仕事が横行している
→⑥「自分本位」のやり方になっている
→⑦「保身」のための仕事をしている

④「目的と手段」の混同
日々の業務において、目的と手段を混同しているケースは多々みられます。
「目的」とは“何のためにそれをするのか”であり、「手段」とは“目的を果たすためにどんなやり方をするのか”です。
会議について考えてみましょう。手段は「どういうメンバーで、何人が参加し、TV会議で…」などであり、目的は、「○○を決める」ということです。
ここで大切なのは、「○○を決める」ということが目的である場合、そもそも会議が必要か、最適な方法か、ということです。例えば決めることが出来る人が参加しないのであれば、会議を開催すること自体意味がなく、会議は不要となります。本当にその会議で決められるか。決められないのであればやめるべきでしょう。目的を明確にしないで、会議を延々と続けているのであれば、それは「ムダ」です。
このように目的と手段という観点で会議を見極めると、たぶん日頃行われている会議は、“半分以上はなくてもよい会議”といえるかもしれません。

⑤「形式だけの仕事」の横行
往々にして、形としての報告書、あるいは個人の捺印一つで決定がなされるのではなく、関係者全員の捺印がなされて決定されるなど、過去の延長や慣習により、あまりにも形式だけの仕事の取り組みがなされていることもまだ見受けられます。
企業では、部とか課とかの業務分掌は一応決められていますが、それに比べて個人の責任の範囲については、明確であるとはいえません。個人の責任の範囲があいまいであることは、そこにはスピード感に欠け、過剰な業務、重複した業務が発生している可能性が高い、ということが、容易に想像できると思います。
何となく慣習や形式として行われている仕事が、まだ身の周りにありませんか?

⑥「自分本位」のやり方 ⑦「保身」のための仕事
本人は全く気が付かないばかりか、むしろ良いことだと思い込んでやっていることが、客観的にみると、“自分本位極まり無い”といった仕事の仕方をしている人も見受けられます。
例えば、「概要がわかればよいので、この程度でよい」と、“よい意味でのアバウトさ”を要求されているにもかかわらず、あまりにも完璧にやろうとして、時間をかけて仕事をすることは、「やらなくてよいこと」ではなく、むしろ「やってはいけないことだ」ということを認識すべきです。
また、いつ上司から指示が来てもよいように、また、即答できないと「彼は何もわかっていない」と評価されないために、過剰と思われる膨大な資料を作成したり、情報をあれもこれも揃えるなど、全く保身的な仕事をしている人もいます。
残念なことですが、要求以上に正確に且つ美しく表現しようとムダな労力を費やし、自己満足を通して仕事に対するやり甲斐を感じたり、保身のための仕事を作り出す人がまだ見受けられるようです。むしろ、自分本位の完璧は悪”とも言えるでしょう。

管理・間接業務の改善、改革に取り組むには、こうした「仕事をする人の習性」を認識することが重要です。
今回ご紹介した内容はWebアカデミーで取り上げています。詳細については以下のサイトでご覧いただけます。
http://www.jemco.co.jp/academy.html

文責:ジェムコ日本経営 取締役 グローバル事業担当コンサルタント 高橋 功吉

今回からは、海外でよくある問題の中から、それらへの対応策例を述べていくことにする。
初回の今回は、労働争議問題である。
労働争議問題は、新興国での生産拡大を進める中で、各社が苦労している問題の一つである。一般的に、新興国の場合は、組合も未成熟で経営側の説明は全く理解されず、労使交渉の場で、まともな話し合いができないというケースは多い。さらに、組合の上部団体が関与していることも多く、組合の大会に上部団体の幹部が参加していたり、指示を出したりしていることもある。国によっては、政党が裏で関与しているケースもあり、それらの影響を排除できない場合もある。さらに、労働争議が発展すると、残業拒否やストライキに留まらず、生産を妨害する行動に至る場合もあり、経営側が従業員をロックアウトせざるをえないという事態になるケースもある。いずれにしても、このような労働争議は、生産に大きな支障を及ぼすだけではなく、経営そのものに甚大な影響を及ぼすことになるだけに、出向者にとっては頭の痛い問題である。それぞれの国やそれぞれの企業によって事情は異なるので、対応策は一律ではないが、少しでもこれらに巻き込まれないような手は打っておきたい。今回は、これら労働争議にならないための対応策の一例を示しておきたい。


◆ローカルの人事責任者の重要性

 先ず、重要なことは、ローカルの人事責任者がどれだけ経営側と一体となって動いてくれるかということだ。そのためには、日頃からローカルの人事責任者とのコミュニケーションをしっかりとっておくと共に、出向者を支える存在になってくれることが大切だ。筆者は海外の経営責任者の経験があるが、赴任して真っ先に一番時間をとって話し合ったのがローカルの人事責任者だった。経営は人であり、先ずは、ローカル人材を掌握し、どう彼らの能力を引き出し、また、彼らをどのように育成していくかには、人事責任者が鍵となるからだ。また、組合対策の鍵もローカルの人事責任者が握っている。組合の役員一人一人の情報、組合内部の力関係、また、過激な行動にでるメンバー等は、通常、ローカルの人事責任者であれば把握しているはずである。組合のメンバーがどう考え、どんな行動をとるか、また、誰をおさえる必要があるか等をしっかりと把握することが、組合対策の第一歩であり、そのためには、先ずはローカルの人事責任者との徹底した意思疎通が必要不可欠と言える。また、それを踏まえて、具体的な対策を日頃から(昇給賞与や労働条件交渉のタイミングではなく)打っておくことだ。例えば、労使協議の場ではなく、日頃から組合の委員長はじめキーとなるメンバーと話しをする場を設ける等だ。


日頃のコミュニケーションとキーマンへの教育

 組合の委員長をはじめとしたキーとなるメンバーとの接し方だが、日頃から組合の委員長と一緒に工場を巡回するなどして、労使協議をする際の鍵となるメンバーと会社の問題を共有するように心がけることは有効な方法と言える。これは、組合幹部と会社の問題を共有化すると共に、彼らを教育する場にもつながるからだ。また、共有化した問題に対しては、真摯に対応していくことが、組合員の会社への信頼を高める上で大切だ。これらの取り組みは、やみくもに要求をあげてくるのではなく、実際に現場での問題の把握の仕方を実地で教え、経営として対応が必要なものは何かを指導することで、突飛もない要求をなくすことにつながる。大切なことは、労使協議の場で論議するのではなく、日頃からのコミュニケーションを図り、良き関係を築くことだ。賃金や賞与の交渉の時も事前にどのようにすれば組合員の納得を得ることができるか等も本音で話しが聞ける関係ができることが望ましい。出向者は、一人でカバーしないといけない範囲も広く、忙しい。しかし、日頃から組合対策については意識して事前に関係構築を図るように努めることが大切であり、それが、組合関係者の人材育成につながり、適切な労使交渉ができるベースを構築することにつながると言える。


◆近隣企業との情報交換の重要性

 昇給賞与等の労使交渉にあたっては、近隣の企業との情報交換をしておくことが大切である。本来は、自社の経営状況を踏まえて決めることが基本ではあるが、労働力の需給バランスという視点から、周辺企業の動きを無視することは難しいのが現状だ。日系企業が集積している工業団地等であれば、これらの情報交換が行われていることは多いが、そうでない場合は、ローカルの人事責任者に周辺企業の情報について集めるように指示することも大切なことだ。一社だけが飛び抜けて高い回答であれば、それをベースとした交渉になり、他社はストライキになるということも多い。従って、近隣企業は、どのレベルでまとめようとしているかという情報を事前に入手し、お互いに最終の着地点を調整しながら進めるということも大切なことである。また、それらの状況を踏まえて、自社の回答をどう説明していくかというシナリオをしっかり持って話しをしていくことが大切だ。併せて、近隣で労働争議が発生すると、それが飛び火してくるということもある。そのような場合は、争議が発生している企業の情報を入手し、事前に自社に飛び火しないような対策を講じておく必要がある。


◆政府関係機関との関係づくり

 労働争議にならないように尽力しても、労使交渉がうまくいかずに、労働争議になるケースはある。そのような場合、各国で事情は異なるが、労働局等の政府機関が、労働争議の調停に入るケースは多い。労働争議の解決には、これら調停機関の指導や意見は大きな影響も持つことから、日頃から、これら関係機関と懇意な関係を築いておくことが大切と言える。この関係構築には、ローカルの人事責任者に任せておくだけではなく、関係機関の鍵となる人物とは、情報交換の場を持つなり、事前の対策についてのアドバイスを受けるなり、日頃から関係の構築を図ることが大切と言える。これら機関への対応についても、ローカルの人事責任者と、よく協議をして対応することが大切と言える。

次回は、海外でよく発生する不正や盗難問題について述べることにする。

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