【JEMCO通信】 ジェムコ日本経営 コンサルティング事業部/広報室 編集

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カテゴリ: 3.「技術技能伝承」

文責:ジェムコ日本経営 常務取締役 コンサルタント 北井好

 日本の製造業の現場では過去から培われた技術が伝承されないまま空洞化する危険性が散見され始めています。この問題に対してどう取り組んでいけばよいか、第3回目(最終回)に入ります。

 第2回目で技術伝承を加速させるには、正確に技術をまとめ上げることがまず必要であり、そのためには三つの能力要件(管理技術)が重要になる、というお話をしました。

 「技術を正確に引き出す」技術、「技術を正確に表現する」技術、「技術を正確に伝える」技術ですが、これらは人に帰属する性格のものであり、これらの技術を体得した人が核となって技術の伝承を加速推進させる必要があります。

 ただここで問題になることがあります。

 これらの技術を体得しているといっても、その人がどのレベルにあるのかその客観的評価ができていないと、「技術を正確に引き出す」段階での活動が難しい状況に置かれる場合があります。

 というのは、技術ノウハウを持っているのはベテラン、引き出す人はその後輩、となれば立場上のことを考えればスムーズにいかない場合が想定されます。

 我々外部の者であるコンサルタントがベテランから聞き出す場合ですら、最初は険悪なムードになることがあり、同じ会社の先輩・後輩という関係ではなおさら、という状況が考えられます。

 そこで、この三つの能力要件を身に付けた人を育成し、これを客観的に評価しその能力レベルに応じた資格認定を行う、「テクニカルナレッジエンジニア資格認定制度」をこの度創り上げました。

この認定制度の狙いは、広く世の中の人がこれを認め、この資格を持った人が、帰属する会社においても認知され、年齢・経験関係なく技術伝承の活動に邁進できる状況を創り上げることにあります。

 これにより日本全体の製造業での技術の空洞化に歯止めをかけようという壮大な想いもあります。

 なお指導育成の形態としては、特定企業に入り技術の見える化活動をプロジェクト推進することにより関わったメンバーを育成する「プロジェクト型」、特定企業に入り具体的テーマを取り上げ実践研修を行う「ワークショップ型」、テキストをもとに行う「公開研修型」がありますが、「プロジェクト型」「ワークショップ型」が資格認定の対象になります。

 「技術伝承を加速させるために」をテーマに、(第1回)なぜ技術伝承が進まない (第2回)技術伝承にブレーキをかける三つの壁の克服 (第3回)テクニカルナレッジエンジニアの育成と資格認定制度、をお話ししました。


技術伝承は、プロジェクト型で進めていくのが確実ですが、資格というトリガーを活用し、技術を見える化し、残し、発展させる人材育成から始めるのも得策の一つと考えています。各社さま、まずはまずは、ワークショップからお試しで着手みてはいかがでしょうか?


文責:ジェムコ日本経営 常務取締役 コンサルタント 北井好


 日本の製造業の現場では過去から培われた技術が伝承されないまま空洞化する危険性が散見され始めています。この問題に対してどう取り組んでいけばよいか、第2回目に入ります。

第1回目で技術伝承にブレーキをかける三つの壁についてお話ししました。

 一つ目は「どう技術を正確に引き出すか」の壁、二つ目は「どう技術を正確に表現するか」の壁、三つ目は「どう技術を正確に伝えるか」の壁でした。これらは組織の変更やシステムの構築を検討することで克服されるものではなく、言いかえれば必要条件ではあっても十分条件ではないといえます。基本は、技術をまとめ上げるべく専任された人がこれらの能力を身につける必要があります。そして、これらの能力を誰もが身につけられるようにするには、この能力を理論化・普遍化し管理技術として理解し、訓練により体得する必要があります。

 さて、これからこれら三つの技術についてお話します。


 1.「技術を正確に引き出す」技術
 この技術のポイントは、根拠を徹底的に明らかにしていくこととその根拠が科学的裏付けのある理にかなったものであるかを見抜くこと、であるといえます。モノづくりの現場では、何かの行為や作用を与えることによりモノが変化します。与える行為や作用の目的とその条件の根拠、そしてそれがモノの変化の原理とどう関連するのか、曖昧な部分を残さず徹底して明らかにしていくことが必要になります。中には行為・作用とモノの変化の原理が明確に関連付けられないものも出てきますが、それらは、経験としての知見として別整理しておきます。


 2.「技術を正確に表現する」技術
 この技術のポイントは目的的表現・能動的表現を取ることであります。

 VE( Value Engineering : 価値工学 )の機能的考え方をベースとし、「○○を△△する」という表現を基本として簡潔にまとめていきます。受動的表現・情緒的表現・冗長表現は避け、形容詞は数値化をしていきます。そしてまた、その行為・作用の目的は何か働きは何か、の確認を行い上位・下位の関連の適合性をチェックすることにより、表現として適切な言葉を用いているか評価します。

 3.「技術を正確に伝える」技術
 この技術のポイントは技術として確立されたものとそうではない経験上の知見レベルのものは明確に分けて伝えること、そして伝える媒体と形式をどうするか、にあります。経験上の知見レベルのものを技術として認識し伝承していくのでは、進化は生まれません。地道な理論解明の姿勢が重要であり、そのためには技術と経験上の知見は峻別して伝える必要があります。また、文章よりは写真、写真よりは映像、と盛り込める情報量は多くなります。また行為と作用では表現すべき情報の種類が異なります。対象に応じて媒体と形式を選択する必要があります。


次回は技術をまとめ上げるべく専任された人、すなわち「テクニカルナレッジエンジニア」についてお話します。


文責:ジェムコ日本経営 常務取締役 コンサルタント 北井好


日本の製造業の現場では過去から培われた技術が伝承されないまま空洞化する危険性が散見され始めています。この問題に対してどう取り組んでいけばよいか、3回に分けて述べてみたいと思います。

 

 大仰に言えば、人間社会がここまで進化したのは知恵と経験の蓄積と伝承、そしてそれを理論化し普遍化していく志向、すなわち技術として共有化したことにあるといえます。

これを日本の製造業の現場に置き換えれば、技術の共有化と伝承が進まなければ日本の製造業に将来はないといえるでしょう。

 にもかかわらず、製造業各社にお邪魔して経営幹部の方とお話すると必ず出るのは「技術伝承が進まない」というお悩みです。

 それではなぜ技術伝承が進まないのか、考えてみたいと思います。

 各社の実態を拝見した時、まず思うのは「過去の経験の蓄積を本当に技術まで昇華させているか」ということです。

 若手が先輩のやり方を見よう見まねで失敗を重ねながら一人前になっていく、ここで止まってしまえば、いわゆる暗黙知の状態のままになってしまいます。

 我々コンサルタントがベテランあるいはマイスターと呼ばれる方にその方たちがお持ちの技術について具体的にヒアリングしたとき、よく聞く答えとして「いろいろあってね」があり、さらにしつこく聞こうとすると怒り出す、という険悪な状態になることもあります。

 これではベテランの方に技術をまとめてくれとお願いしても、何をどうまとめたらよいかわからない、後輩がベテランから聞き出そうとしても一蹴されるということになってしまいます。

 すなわち、「どう技術を正確に引き出すか」が最初の壁になります。

 次に多く見られる実態は、意欲あるベテランの方がせっかく技術ノウハウをまとめたのに「ノウハウが理解できない」「人によって粒度が違う」という現象です。

 ベテランの方は技術に精通した人であり、他の人に何かを正確に伝達する訓練は日頃受けておられないのが実態ではないでしょうか。

 言葉にしても文章にしても映像にしても「どう技術を正確に表現するか」これが第2の壁になります。

 そして第3の壁は「どう技術を正確に伝えるか」ということです。

 伝承すべきノウハウはすべてが技術として昇華できるものではありません。

 トラブルが起こったとき対策を打つわけですが、その根拠が理論化できていれば技術として昇華されていることになりますが、トラブル対応集・やってはいけないこと集でとどまる場合も発生します。技術の進化が激しい場合も同様のことが起こりえます。

 伝承すべきノウハウが技術として確立されたものなのか、あるいは失敗の経験レベルなのか、正しく峻別して伝えていく必要があります。

 このことにより、失敗の経験レベルを技術に昇華していく日々の努力につながっていくわけです。

 

 次回は今回説明した技術伝承にブレーキをかける三つの壁についてもう少し詳しく説明し、どうすればこれを克服できるかについてお話します。

文責:ジェムコ日本経営 執行役員 本社業務総括 小倉明男

◆技術伝承待ったなし!各社、苦しい悩み

会社にはノウハウもデータベースもあり、それらを保管する仕組みがあっても、記載されている内容は専門用語が使われたり、個人表現で難解だったり、使える形になっていないため、結果としてノウハウの共有化や統一化が図れていないという事例は多い。事実、プロセスや手順書もなければ若手はいちいち先輩のところに聞きにいかないと分からない。まして、英訳できていなければ海外展開ができない。阿吽の呼吸でしている仕事をいかに誰もがわかる形にするか、ベテランの頭の中を、誰もが理解でき実行できるようにするか、これらは標準化のベースであり、効率化を図る上でも最も基本となることである。ものすごい勢いで伸びている海外市場に対応するには、いつまでも国内の技術者が個人ノウハウで対応するということは不可能であり、いかに早く海外の技術者を即戦力化するかは必須課題なのだ。日本が生き残るためには、国内の技術者のリソースは先行開発・研究開発に振り向けたいと思っている企業は多い。そのためにも、技術伝承を行なう仕組みをいかに作るかが、全ての企業共通の苦しい悩みと言える。カルソニックカンセイは、この悩みを解決するダイナミックなプロジェクトに成功した。

◆聞く技術が鍵

ベテランが持つノウハウを標準化するための一番のポイントは実は聞く技術にある。すなわち、設計や生産技術の現場の猛者ともいわれる熟練技術者の頭の中や図面の片隅のメモに存在する「秘伝の技術」を聞きだす専門家を育てることにある。ベテランのエンジニアからすれば、そんなことは余計なお世話と思われているし、敬語など使って接触してもノウハウは出てこない。ベテランエンジニアに共感してもらってうまく聞きだし、難解な表現を英訳できる整った日本語にすることが求められる。こうすることで、若手でも「この製品を開発せよ」と指示したら、スタートから立ち上げまでの製品開発プロセスの中で都度何をしたらいいのか、どんな帳票が必要かアウトプットは何か、誰が見ても一目瞭然の手順書をつくることができる。
 130731_メルマガ_03_技術伝承_小倉_図-1

◆ジェムコのバリュー

ジェムコは、Knowledge Engineering Solution (KES) という技術・技能伝承のナレッジマネジメント方法論と仕組みを持っている。これを活用した技術伝承プロジェクトにおけるジェムコのバリューは、三つ。一つ目は、全体のプロジェクト運営。二つ目は、ベテラン技術者の頭の中にある暗黙知をVEの機能定義の考え方をベースにヒアリングする手法。三つ目は手順書の構成と雛形である。(どの部門やどの会議にどんなアウトプットが必要かを考慮した手順書の構造と、技術を抜け漏れなくアウトプットできるフォーマットという秘伝のドキュメントが存在する)
130731_メルマガ_03_技術伝承_小倉_図-2

◆期待効果

カルソニックカンセイの事例では、開発の初期から量産立ち上げまでを包括的に網羅したEngineering Work Manual(EWM)がわずか1年というスピードで完成した。全体のワークフローから各開発担当者がやるべき事柄と手順までが4つの階層でつながっているので仕事の各フェーズで誰がどういう順番で何をすべきかが明確にまとまったものだ。ここまでできれば、世界同時立ち上げや垂直立ち上げがスムーズに行える。ひいては、日本にある大半の開発リソースを数年でグローバルにシフトすることが容易になる。

カルソニックカンセイの事例記事はコチラからお読みいただけます。(*記事を読むために、無料会員登録が必要です。)
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20130418/277692/

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