【JEMCO通信】 ジェムコ日本経営 コンサルティング事業部/広報室 編集

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カテゴリ: 5.「知っているはず!やっているはず!」の落とし穴

文責:ジェムコ日本経営  櫻内 康章
前回までのコラムの内容も踏まえ、業務改善、効率化の基本的な考え方を整理してみます。

●ムダの70%は意識がつくっている
管理・間接業務の改善・改革アプローチでは「意識改革」が特に重要だと申し上げました(本コラム第四回)。おそらくどの企業でも叫ばれている「意識改革」ですが、実践がむずかしいのもまた、この「意識改革」でしょう。
これまで多くのコンサルティング実績、経験から、「業務のムダの70%は意識がつくっている」といえます。ということは、「意識改革をすればムダな業務は減る!」はずです。
つまり、仕事の仕方を変えよう、価値ある業務へと変えようとするなら、そもそも、いま行われている仕事の仕方やしくみは人が決めているわけですから、そこに潜むムダは、業務に関わっている人の意識次第でいかようにでもなる、というわけです。
改善、改革では「意識を変えて行動を変える」、「行動を変えて意識を変える」の両面から迫っていくことが大切です。

●ムダな業務は効率化してもムダ
前回(第五回)、「ムダな業務を効率化しても全く意味がない。ムダは廃止すべし!」と申し上げました。ムダは所詮ムダなのですからこれを効率化することほど無意味なことはありません。やめればよいのです。しかし、これが意外と難しいのは、やはり「意識改革」が出来ていないからということでしょう。

●改善・改革には順序がある
ところで、改善、改革を成功させるには、取り組む順序というのがとても重要です。一般に業務改善というと、往々にして「ともかく業務を減らそう、アウトソーシングだ、システム化だ」という方法が議論されるケースが多いものです。しかし、取り組む順序を間違えると、改善効果の発揮は期待できません。取り組む順序については最後に改めて説明します。

●HOWではなく、まずはWHYから
改善、改革に取り組むにはいろいろなアプローチ手法がありますが、どうも日本人はHOW論は得意なのですが、WHY論が苦手のようです。仮に「この仕事はどのようにやるか?」という問いにはすぐに答えられると思いますが、「この仕事をなぜやるか?」には即座に答えられるでしょうか?
例えば「報告書を作成する業務」を改善しようとすると
「OA化、システム化できないか」とか、「ペーパーレス化を図ろう」とか、どちらかというと「どうやるか」という“HOW”の思考アプローチが一般的です。
しかし、本来まずとるべきアプローチは「なぜその業務をするのか?その目的は?」という“WHY”の思考アプローチです。つまり、まず目的追求が原点で、もし目的がない、曖昧であれば、その「『報告書作成』という業務は、廃止しましょう」。というものです。目的があるのであれば、「その目的を達成するために見合った、最小のコストで行うようにしましょう」ということになります。実は、企業ではこの“WHY”の思考アプローチが弱いため、どうしても仕事が形式化し、業務がどんどん自己増殖してきてしまいました。
管理・間接業務の改善で大切なことは
・今行っている仕事に対しては ⇒「なぜその仕事を行っているか?」
・新たに行う仕事に対しては ⇒「なぜその仕事を行う必要があるか?」
というとらえ方をすることです。

■改善・改革アプローチの基本(順序)
さきほど「改善、改革には順序があります」と申し上げましたが、次の3つがポイントです(図参照)。
140821_吉井コラム_図

① 「ヤメル」、そして②「ヘラス」、そして③「ウツス」の順となります。
この順序は極めて重要です。
よく逆の順序で改革を進めてしまいがちです。例えば、「使用頻度が低い資料づくり」に対して予算、時間をかけてシステム化したり、「そもそも不要、あるいは価値の低い業務」についてお金を払って外部に委託したり、いきなり「ウツス」から行ってしまうケースです。
あくまでも改革の順序は
まず①ヤメル…ともかく目的がない、曖昧、無用な業務は廃止します。これらは減らしません。廃止です。
次に②ヘラス…量を減らします。あるいは時間を減らします。その上で、目的を果たす合理的なやり方に変えていきます。そして方法の改善やIT活用につなげます。
そして残った業務について③ウツス…移管、集約、アウトソーシング化などを検討します。
これが改善・改革アプローチの基本、取り組む際の重要な順序です。
今回ご紹介した内容はWebアカデミーで取り上げています。詳細については以下のサイトでご覧いただけます。
http://www.jemco.co.jp/academy.html

文責:ジェムコ日本経営  櫻内 康章

前回、管理・間接業務の改善・改革に取り組むアプローチとして特に重要な「意識改革」を取り上げましたが、今回はもう一つのポイントである「現状否定」について取り上げます。
変化・改革が求められている時代です。平常時であれば、これまでの制度や規程、慣習、やり方、しくみなどが効率的であったわけですが、いわば非常時ですから、それらが阻害要因になる場合が多々あります。ですから、改善・改革では過去の成功体験や延長線上で考えるのではなく、これらを一旦捨ててゼロにリセットする、現状否定の発想、意識が非常に重要となってくるわけです。

■“やめてしまえ”発想
現状否定、強制思考の大きな特徴のひとつに“やめてしまえ”発想があります。
“やめてしまえ”。
いかがですか?非常にインパクトのある言葉ですね。目的思考、現状否定、強制思考、過去との絶縁による“やめてしまえ”の発想の意味するところは、無用・低価値・重複業務といったムダな業務は、減らすとか効率化するというのではなく、ともかくやめる、廃止するという強制思考です。ムダな業務はいくら効率化してもムダなのです。
あくまでも“やめてしまえ”であって、現状否定の思考です。業務をやめるということは、書類の作成、伝達、保管など業務処理の一切がなくなり、事務コストが“ゼロ”になることを意味します。しかしながら、ひと口に“やめてしまえ”といっても、そこに何らかのよりどころがなければ改善に取り組みにくいものです。そこで、次のような6つの視点を設けています。

“やめてしまえ”発想を促す6つの視点
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それでは順にみていきましょう。

①その業務は無目的ではないか
「その業務の目的は何か」と改めて問い直されると、目的そのものが見当たらないか、あってもはなはだ曖昧な場合があります。ともかく、まず「目的は何か?目的は本当にあるのか?」で、業務をとらえていくことが大切です。

②その業務は目的を誤っていないか
よく“分析倒れ”という言葉を聞きます。例えば、分析資料で「現状はこうなっています…」ということのみを明らかにして終わっている業務があります。「現状を調べる」のが目的と思っているのではないでしょうか。これは、明らかに目的を誤っている業務といえます。本来の目的は、例えば仮説を検証するために分析し、分析結果に基づいて何をどうすべきか、あるいは原因を明らかにして対策を講じる、などのはずです。

③当初は目的があったが今はどうか
初めのうちは確かに目的があったのですが、今はもう目的を果たしてしまっているにもかかわらず、業務だけが依然として残っている場合があります。例えば、「○○定例会議」などがよい例です。当初は問題が多く、関係部門が集まって協議して解決にあたらなくてはならなかったのですが、今では問題もかなり解決されており、経験も豊かになったので、協議して問題を解決する必要ははるかに少なくなりました。しかし、その会議は当初と同じように繰り返されているケースなどです。

④同じ目的ではないか
異なった部門で、「同じ目的」のために似たような行為・行動をしている業務がしばしば見られます。これらの多くは重複していることが多いものです。責任をもつべき部署を決め、他の部署はやらなくて済むよう協議して、 “やめてしまえ”に踏み切ることです。

⑤目的は異なるが似たようなことをしていないか
先ほどの④とは反対に、目的はそれぞれ別々にありますが、行為・行動がよく似ている場合は、行為・行動を一つに絞って他はやめてしまおうと考えてみましょう。目的はそれぞれ別々でも行動が類似している場合は、例えば一人で複数の目的を集約して行うことで、行動の重複を省いていきます。

⑥今までの習慣の延長ではないか
改めて業務の目的を考えることなく、従来からの仕事のやり方だけをそのまま踏襲しているような業務には、「過剰」「重複」「無用」が含まれていることが実に多いものです。例えば、各種の業務依頼書、通知書、通達書、伺い書、およびその他の資料…。これらは企業の「決まり」「手続き」ということで、改めて目的を考えることもなく、何となく習慣でそのまま続けられている業務が意外に多くあるものです。

まずこのような視点での「やめてしまえ発想」を第一歩として、現状否定に取り組んでみてはいかがでしょうか。

今回ご紹介した内容はWebアカデミーで取り上げています。詳細については以下のサイトでご覧いただけます。
http://www.jemco.co.jp/academy.html

文責:ジェムコ日本経営  櫻内 康章

本コラムの前回と前々回、「管理・間接業務における改革の進みにくさには理由、要因」として「管理・間接業務で多く見られる『仕事をする人の習性』」について紹介しました。今回は、管理・間接業務の改善・改革に取り組むアプローチ方法について取り上げてみます。

管理・間接業務の改善・改革にはさまざまな角度からのアプローチがありますが、特に重要なこととして、まず「意識改革」が挙げられます。
それは、自らが気づき、認識しない限り、行動を変えることはできないからです。コスト意識、目的意識、価値志向等などの変革に取り組んでいこう、となるわけですが、その際、大きく次の二つがポイントです。

まず一つは、物事を「機能」でとらえるようにすることです。これは、ものをものとして見るのではなく、機能でとらえるものの見方、考え方をしましょう、ということです。
業務の改善・改革に取り組むには、業務というカタチではなく、業務を機能としてとらえないと、その業務の本質は見えてきません。まず、業務の目的、働きを明らかにすることが必要です。
本来、業務には付加価値が求められます。利益に貢献する、つまり究極的には儲けにつながることが求められていることを、私たちは知らなければなりません。

もう一つは「現状否定」の発想を持つ、ということです。
今日、管理・間接業務も高度化しています。当然、いろいろな問題、課題の解決は図られていますが、どちらかというと対症療法的な対応が多く、問題の本質をとらえての解決にはなっていない、というのも実情のようです。
変化・改革が求められている時代にあっては、従来のやり方、しくみ、制度などは、もはや通用しません。むしろ阻害要因になりかねません。ですから、これらを一旦捨てて、ゼロにリセットする必要があるのです。
つまり、現状否定から入ることが重要となるのです。

では、一つ目の「『機能』で見る、とらえる」ということについて考えてみましょう。

●私たちは仕事をして給料をもらっているのではない!
これはいったい、どういうことでしょうか?
では、何に対して報酬(給料)が支払われているのでしょうか?
それを明らかにするには、原点に返って考えてみる必要があります。そもそも何のために仕事をしているのでしょう。その目的は何でしょう。
いま行っている業務の本質は何でしょうか?

業務の本質を明らかにするには、先ほど述べた「意識改革」が不可欠となります。そのために「ものの見方・考え方、発想を変える」のですが、そもそも、業務の本質とはどういうことでしょうか?
極論しますと「業務そのもの自体は無価値」ともいえるのです。では、本当の価値とは、どういうことでしょうか?

私たちが給料をもらう対象は、仕事というカタチではなく、その仕事、業務が果たす機能であり、そこから得られる効用や満足、発揮される価値といったことに対してです。それらに対して給料をもらっているわけです。

業務の機能とは、その業務や業務システムの果たす使命・存在意義・役割をいいます。使命や存在意義はいわゆる「目的」であり、役割は「働き」を意味します。
機能とは、「目的」と「働き」の双方をいいます。
・目的:目指すところの事象を果たすための、その存在理由 をいい、
・働き:その目的を果たすための手段の抽象化・特有の性質 をいいます。


ですから、「何に対して給料をもらえているのか?」を考えることは、つまり、仕事、業務を「機能」でとらえることで、業務の本質を明らかにすることです。
従って、業務改善、改革に取り組むには、業務を「機能」でとらえることが不可欠となるわけです。

このように考えてみると、例えば時間をかけてどんなに立派な資料、報告書を作っても、目的がない、機能を果たしていないのであれば、極論すればその業務の価値はゼロであり、業務改善においては、ヤメル対象の業務であると理解すべきでしょう。

意識改革について、もう一つの「現状否定」の必要性、重要性については、次回紹介します。

今回ご紹介した内容はWebアカデミーで取り上げています。詳細については以下のサイトでご覧いただけます。
http://www.jemco.co.jp/academy.html

文責:ジェムコ日本経営  櫻内 康章

前回、管理・間接業務で多く見られる「仕事をする人の習性」についてまず、3つについて解説しました。今回は、後半4つについて解説します。

  ①上司の指示には「GO」があるが、「STOP」がない
  ②無意識に仕事を「正当化」している
  ③その仕事の「コスト」を知らない
→④「目的と手段」を混同してしまう
→⑤「形式」だけの仕事が横行している
→⑥「自分本位」のやり方になっている
→⑦「保身」のための仕事をしている

④「目的と手段」の混同
日々の業務において、目的と手段を混同しているケースは多々みられます。
「目的」とは“何のためにそれをするのか”であり、「手段」とは“目的を果たすためにどんなやり方をするのか”です。
会議について考えてみましょう。手段は「どういうメンバーで、何人が参加し、TV会議で…」などであり、目的は、「○○を決める」ということです。
ここで大切なのは、「○○を決める」ということが目的である場合、そもそも会議が必要か、最適な方法か、ということです。例えば決めることが出来る人が参加しないのであれば、会議を開催すること自体意味がなく、会議は不要となります。本当にその会議で決められるか。決められないのであればやめるべきでしょう。目的を明確にしないで、会議を延々と続けているのであれば、それは「ムダ」です。
このように目的と手段という観点で会議を見極めると、たぶん日頃行われている会議は、“半分以上はなくてもよい会議”といえるかもしれません。

⑤「形式だけの仕事」の横行
往々にして、形としての報告書、あるいは個人の捺印一つで決定がなされるのではなく、関係者全員の捺印がなされて決定されるなど、過去の延長や慣習により、あまりにも形式だけの仕事の取り組みがなされていることもまだ見受けられます。
企業では、部とか課とかの業務分掌は一応決められていますが、それに比べて個人の責任の範囲については、明確であるとはいえません。個人の責任の範囲があいまいであることは、そこにはスピード感に欠け、過剰な業務、重複した業務が発生している可能性が高い、ということが、容易に想像できると思います。
何となく慣習や形式として行われている仕事が、まだ身の周りにありませんか?

⑥「自分本位」のやり方 ⑦「保身」のための仕事
本人は全く気が付かないばかりか、むしろ良いことだと思い込んでやっていることが、客観的にみると、“自分本位極まり無い”といった仕事の仕方をしている人も見受けられます。
例えば、「概要がわかればよいので、この程度でよい」と、“よい意味でのアバウトさ”を要求されているにもかかわらず、あまりにも完璧にやろうとして、時間をかけて仕事をすることは、「やらなくてよいこと」ではなく、むしろ「やってはいけないことだ」ということを認識すべきです。
また、いつ上司から指示が来てもよいように、また、即答できないと「彼は何もわかっていない」と評価されないために、過剰と思われる膨大な資料を作成したり、情報をあれもこれも揃えるなど、全く保身的な仕事をしている人もいます。
残念なことですが、要求以上に正確に且つ美しく表現しようとムダな労力を費やし、自己満足を通して仕事に対するやり甲斐を感じたり、保身のための仕事を作り出す人がまだ見受けられるようです。むしろ、自分本位の完璧は悪”とも言えるでしょう。

管理・間接業務の改善、改革に取り組むには、こうした「仕事をする人の習性」を認識することが重要です。
今回ご紹介した内容はWebアカデミーで取り上げています。詳細については以下のサイトでご覧いただけます。
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文責:ジェムコ日本経営  櫻内 康章

「時代は変わっているのに、仕事のやり方は変わっていない。より“価値ある業務”に転換しなければ…。まだ改善余地があるのではないか…」
企業では直接部門における改善、改革に比べ、間接部門・業務の改善、改革はまだ不十分という認識から、これらに対する改善、改革の経営ニーズは強いものがあります。
管理・間接業務における改革の進みにくさには理由、要因があります。それらを踏まえた上での改革アプローチ方法を適用すべきですが、そもそも管理・間接部門の業務の実態を認識しておくことが大切です。
そこで今回は、当社がこれまでに数多く行った業務改善・改革コンサルティングから、特に管理・間接業務で多く見られる「仕事をする人の習性」についてご紹介します。
大きく7つ挙げられます。今回は、このうち最初の3つについて説いていきたいと思います。

→①上司の指示には「GO」があるが、「STOP」がない
→②無意識に仕事を「正当化」している
→③その仕事の「コスト」を知らない
  ④「目的と手段」を混同してしまう
  ⑤「形式」だけの仕事が横行している
  ⑥「自分本位」のやり方になっている
  ⑦「保身」のための仕事をしている

GOはあるがSTOPはない

①上司の指示には「GO」があるが、「STOP」がない
元来、部下の仕事は上司が命令することによって発生し、行われていきます。すなわち、「こういう仕事をやりなさい」の一言が業務を作り出します。
例えば、上司から年に数回だけ要求される資料やデータについても、担当者はかなりの時間を費やして情報収集し、分類・集計して出番を待ちます。こうした用意周到さが仕事熱心として評価されたりすると、担当者はその資料が会社に役立つかどうかはお構い無しに資料作りに励むことになります。
上司の命令や指示に有効期限がなければ、部下はその業務をやめようとはしません。上司も「資料を作ってくれ」といったん命じたら最後、「今月からはもう作らなくてもよい」とは言いません。
「GO」があって「STOP」がないのです。このため、一度始まった報告書作りや資料作りは、利用の有無を問わず永遠に続けられることになってしまいます。

②無意識に仕事を「正当化」
最初は簡潔で最小限の範囲の事務も、時間の経過や企業規模の拡大に伴い様々な要因で複雑多岐になり、肥大化し贅肉がついてしまいます。
例えば、“○○報告”といった書類が、当初は直属の上司だけに提出されていたものが、別の上司や他部門から「計画立案の参考にしたい」「知っておきたい」といった動機で要求され、やがては「もっと見やすくしてくれ」「グラフ化してほしい」など、段々とエスカレートしていきます。さらには必要に応じて要求されていたものがいつのまにか習慣化され、制度化され、ルーチンワークとして定着化してしまいます。このように、単純な動機、一方的要求のみにより事務量が増大してしまうのは、目的や価値に対する認識不足や、「必要だから」「意味があるから」と無意識にその必要性を正当化してしまうところに、問題があるといえます。「ムダかな?」と気がついても、その業務の仕方を変更するとか、やめてしまうにはためらいがあって思い切れないとか、「必要だろう…」が末端では業務が5倍にも10倍にも膨らむ可能性があることを知るべきです。
その仕事のコストを知らない

③その仕事の「コスト」を知らない
「この書類を作成する費用はいくらですか」「このオーダーを処理するのにいくら費用が発生しますか」「毎月の○○会議はいくら費用がかかっていますか」と聞かれてきちんと答えられる人は少ないでしょう。
特に人については、毎月の給与、賞与、その他諸々の付帯人件費を就業時間で割った場合、その人の1時間当り、1分当りの費用はある程度把握はできます。事務処理をするコスト、会議を行っているコストなど、これらのコスト意識をもって業務を行っていれば改善は進みますが、多くの場合こうしたコストには全く留意しないで業務が行われています。コストは完全に潜在化されているところに大きな問題があるわけです。従って、例えば何時間も費やして平気で会議が行われることにもなるのです。

管理・間接業務の改善、改革に取り組むには、こうした「仕事をする人の習性」を認識することが重要です。次回は、残り4つの”管理・間接業務で多く見られる「仕事をする人の習性」”について説いていきます。
今回ご紹介した内容はWebアカデミーで取り上げています。詳細については以下のサイトでご覧いただけます。
http://www.jemco.co.jp/academy.html

文責:ジェムコ日本経営  櫻内 康章

代表的な経営管理技術の一つにVE(バリュー・エンジニアリング)があります。特に製造業では商品企画やコストダウンなどの取組みにおいて、何十年も前から活用されていることは周知の通りです。VE推進室、VE統括室といったVE担当の部署も組織され、「VEは十分やっています…」との声もよくお聞きします。

しかしそんな中でも、当社のVEをベースとしたコンサルティングやワークショップ研修を導入いただいているのはなぜでしょうか?
以前、VEの専門部署もある電機メーカーの専務様から、こんな話をお聞きしました。
― 当社では、VEによるコストダウン設計はもう40数年続けていて、相対的にはかなり進んでいる。従って、自分たちが勉強し身に付けたことを、当然若い人も分かっているだろうと思っていた。ところが最近見てみると、何となくVEをやっている。きちんとした勉強もしていないし、考え方や手法というのも知らない。当然のことながらVEの効果金額も少ないものになってきている。
基本的なことを理解しないで漠然とやっているな、ということを強く感じ、ここで一度きちんとした教育を受けさせる必要がある、ということでJEMCOにコンサルをお願いした。
JEMCOのプログラムは非常によく整理されていて、我々が勉強したVEとは違った、いまの時代に合ったメソッド、やり方だなと大変感心している… ― と。

2_図

こうした背景は他社様からも同様にお聞きする。
「会社としては基本的なことは教育していたし、当然やられているはず…」が、そうなっていないことが多く、いざ教えようとしてもベテランがいなかったり、いても教えるためのプログラムとして整備されていなかったり、逆に、いまさら聞けないとか、教わりたい時に教えてもらえない…というのが実態のようである。
要は、“基本的なことだから知っているはず、やっているはず”が、実はそうではない。仮にそれに気づいても、“いまさら聞けない、きちんと教えられるベテランがいない、いてもタイミングよく教える時間がとれない…”などがネックとなり、対応に苦慮されているわけだ。

当社には、VEに限らず、コスト見積もりや意識改革、改善に対する考え方といった、業務遂行上のベーシックなスキルや手法をきちんと身に付けさせたいというニーズも多く寄せられている。
日頃はお客様先に伺ってコンサルティングや研修を行っているが、いつでも、どこでも、手軽に学べる、という点においては、以前はお応えできておらず。
そこで、「いつでも教えられる人やプログラムがない。いつでも勉強できる環境にない。教わったが忘れてしまったので改めて勉強したい(させたい)…」などの要望にお応えするために「Webアカデミー」を開設するに至り、現在はeラーニングを始めとする個人向け学習支援ツールを提供している。
・コスト査定や価値革新(VE)、課題解決のベースになる意識改革や改善視点など、基本的、永続的なスキルにフォーカスし、コアとなる改善技法をテーマアップ
・コンサルタントがコンテンツを作成、監修し、コンサルティングのエキスを網羅した実務的、実践的な内容
・“知っている、やっているはず…”から“出来る、成果を出す、成長する”への転換を促進
・集合研修に比べ、時間的、物理的、予算的制約にあまり縛られることがなく個々に学べる 等
の特徴が注目され、“いまさら聞けない”“いまさら教えられない”の解決の一助として、有効活用頂いている。

●Webアカデミーの詳細については以下のサイトでご覧いただけます。
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